Читать онлайн «Отличная компания. Как стать работодателем мечты». Страница 67

Поскольку опорой бизнеса компании служит высокий уровень технических знаний сотрудников, в Reaktor уделяют самое серьезное внимание профессиональному развитию. Своими корнями необычная система обучения в компании уходит в философию, которой придерживается глава Reaktor: компания может – и должна – совершенствоваться непрерывно. «Наша цель – стать лучшей экспертной компанией в мире, – говорит генеральный директор Веса Лауронен. – Первое место в европейском списке выдающихся компаний в 2008 году означает, что мы идем в верном направлении. Однако мы убеждены, что всегда есть возможность сделать то, что делаешь, еще лучше».

Reaktor поощряет взаимное обучение сотрудников: компания выстроена таким образом, чтобы эксперты могли делиться друг с другом своими знаниями в таких областях, как тестирование пользовательского интерфейса и обучение по его использованию. Кроме того, каждые полгода Reaktor проводит открытые собрания, где сотрудники в составе небольших групп обсуждают все рабочие вопросы, а также темы, связанные с рабочей средой и развитием компании.

В компании действует институт внутреннего наставничества: любая команда может попросить эксперта из другой команды подключиться к их работе, чтобы помочь им вывести свои навыки на новый уровень. А еще есть учебные лагеря спонсоров фирмы, посвященные таким темам, как навыки продаж или языки программирования. Хотя деятельность этих лагерей зачастую проходит по субботам, участие в ней принимают около двух третей сотрудников компании. Благодаря постоянной коммуникации менеджеры и сотрудники образуют сильную рабочую команду. Раз в месяц команды занимаются «ретроспективой» – анализируют свои достижения и выявляют зоны развития в ходе сессий обратной связи. Во внутренней сети компании есть дискуссионные форумы и блоги, где люди могут высказывать свое мнение и обмениваться профессиональной информацией. Каждый месяц вся компания собирается на общую встречу, причем сотрудники могут предлагать для повестки свои темы. Компания поддерживает работу разнообразных клубов по интересам, чтобы дать сотрудникам возможность выстроить прочные отношения друг с другом. Эта деятельность не приводит к существенным финансовым затратам, и вовсе не обязательно быть крупной компанией, чтобы суметь все это организовать.

Итак, если вы работаете в маленькой компании, расположенной в перуанском поселке или хорватском городке, вам нужно четко понимать, что ощущения, которые вызывает у ваших сотрудников рабочая обстановка, определяются не количеством ресурсов в вашем распоряжении, а тем подходом, который вы используете в работе с людьми.

В главе 4 «Справедливость» мы в качестве одного из важных аспектов модели работы мечты обсуждали ощущение равноправия. Там мы отметили, что выдающиеся компании изо всех сил стремятся беспристрастно относиться к сотрудникам. Сейчас мы обратимся к более сложному вопросу: как те же принципы применяются в интернациональном контексте? Мы работали и работаем с крупными международными корпорациями, а также имеем богатый опыт взаимодействия с собственными филиалами по всему миру. Это делает нас весьма чуткими к тем специфическим вопросам, которые неизбежно возникают в мире, пронизанном международными связями. Однако мы не считаем, что эти вопросы «бросают нам вызов» в привычном смысле слова. В культурном разнообразии мы видим не проблему, с которой необходимо как-то разобраться, а возможность содействовать дальнейшему росту организации.

Применимость модели не зависит от национального и культурного контекста, однако то, как именно она применяется, будет выглядеть по-разному, так что руководители должны учиться принимать культурные традиции и обычаи отдельных сотрудников. Один из работников Google поведал нам историю, наглядно показывающую ту степень свободы, которая позволяет сотрудникам отличных компаний оставаться собой независимо от культурных особенностей, связанных с их происхождением. Вот его рассказ: «Сегодня утром я проводил международное совещание. Там были люди отовсюду – вот их портреты на стене, потому что это была видеоконференция. На связи с нами был вот этот человек из офиса в Париже. К нему заглянула одна из коллег, которая, видимо, не знала, что идет эфир. Она поцеловала его на прощание. Внезапно все замолчали, потому что было видно, как на одном из экранов целуются, а я совершенно ничего не заметил. Мы пошутили по этому поводу, а я сказал, что все пропустил, и попросил их повторить. Он позвонил коллеге, та пришла и проделала все это еще раз, помахав рукой в камеру. Мы посмеялись и продолжили работу. Я использую этот пример, чтобы показать, что в этом есть определенная доля непочтительности, которая вносит живую струю в нашу работу и очень хорошо воспринимается людьми. В конце концов, все мы просто люди, которые пришли на работу и принесли сюда себя, свою человеческую натуру. Это делает рабочую жизнь более веселой и яркой». Поцеловать друг друга на прощание – поведение, типичное не для всякой культуры. Способность принимать культурные различия – это новый рубеж культурного разнообразия для многонациональных компаний.

Для компании PwC за понятием равенства традиционно стояло одинаковое отношение во всем – неважно, идет ли речь о белом мужчине, работающем в Индии, или о женщине-индианке, которая трудится в США. Но за последние десять лет их философия в этом отношении претерпела заметные изменения. Беседуя со своими подчиненными, руководители слышали от них, что культурные различия важны. Важны всегда и везде. Чтобы добиться истинного равенства, фирма должна была признать эти различия и сформировать у сотрудников индивидуализированный опыт. Это вызвало мощный сдвиг в представлениях компании о том, что нужно для создания работы мечты, и потребовало гораздо более открытого и искреннего обсуждения вопросов культурного разнообразия. В конечном итоге цель компании – выстроить такую культуру, в которой каждого сотрудника ценят за его высочайшие достижения и за тот вклад, который он вносит в общее дело

Майкл Фенлон, директор по человеческому капиталу в PwC, говорит: «Мы живем в мире, который гораздо сильнее, чем прежде, пронизан глобальными культурными связями. Ваша работа намного чаще сводит вас с людьми, имеющими очень разную личную историю и происхождение. Мы ожидаем от наших профессионалов эффективного сотрудничества с людьми из других стран, имеющими другой жизненный опыт и говорящими на другом языке. Мир изменился, и это, в свою очередь, заставило нас сфокусироваться на развитии кросскультурной гибкости у наших сотрудников». В итоге компания PwC направила свои усилия на создание «приобщающей» культуры. Одним из примеров этих усилий может служить «вахта глобальной мобильности» (Global Mobility tour). В рамках этого подхода сотрудники получают международные назначения в фирмы, входящие в состав глобальной профессиональной сети PwC, что дает им блестящую возможность поработать с глобальными компаниями-клиентами, повысить свою культурную эрудицию, сформировать международную сеть контактов, выстроить новые отношения и расширить свои знания и навыки в конкретной области. «Давая другим фирмам нашей сети возможность отправить своих сотрудников в США и наоборот, мы совершенствуем обслуживание клиентов, повышаем престиж этих фирм и открываем новые горизонты перед нашими сотрудниками», – говорит Фенлон. Назначения такого рода бывают долгосрочными (как правило, два или три года) или краткосрочными (до года). Благодаря подобным мерам 160 000 партнеров и сотрудников в профессиональной сети PwC, охватывающей 151 страну, могут учиться друг у друга и оказывать друг другу поддержку в том, что касается удовлетворения потребностей клиентов.