Читать онлайн «Отличная компания. Как стать работодателем мечты». Страница 33

• Я забочусь о том, чтобы подчиненные располагали всеми ресурсами, которые необходимы им для надлежащего выполнения своей работы.

• Я сознаю, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса.

• Я поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности.

• Я обсуждаю с подчиненными вопросы их роста и развития регулярно, а не только во время аттестации.

• Когда я считаю, что сотрудники сделали хорошую работу, или вижу, что ради выполнения какого-то задания они старались больше обычного, я говорю им об этом.

• Прежде чем принять решение, я прошу членов моей команды собрать мнения сотрудников своего и других подразделений.

• Я создаю обстановку, в которой мы можем вместе выбрать наилучший путь.

• Я обязательно возвращаюсь к разговору с людьми, которые поделились со мной своими мыслями или мнениями.

• Я забочусь о том, чтобы те люди, которых затрагивают мои решения, приняли участие в работе над ними.

• Я обращаюсь к своей команде за информацией, мнениями, предложениями и идеями.

• Я позволяю подчиненным отсутствовать на работе, когда они в этом нуждаются.

• Я уделяю повышенное внимание моей команде, когда вижу признаки напряжения в коллективе, – вне зависимости от того, вызвано ли это напряжение финансовыми, временны`ми или личными причинами.

• Я призываю подчиненных поддерживать баланс работы и личной жизни.

• Я хорошо знаю, какие льготы предлагает наша организация, и помогаю подчиненным разобраться в том, как лучше всего воспользоваться этими льготами.

• Я знаю, чем увлекаются сотрудники моей рабочей группы в нерабочее время.

• Мое поведение может служить для сотрудников примером здорового баланса работы и личной жизни.

• Я стремлюсь по мере возможности находить применение личным качествам и склонностям подчиненных в рабочей обстановке.

Компания в цифрах и фактах:

• Сфера деятельности: производство продуктов питания

• Расположение: Миннеаполис (шт. Миннесота)

• Год основания: 1866; с 1928 г. имеет статус корпорации

• Биржевое обозначение: GIS

• Количество сотрудников: 30 000 человек

• Была включена в рейтинг 8 раз; 15 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.

В компании General Mills стремление открыть перед сотрудниками возможности для обучения и развития не сводится к набору программ или мероприятий. Сотрудники, менеджеры и глава компании охотно говорят о том, насколько важна и злободневна эта задача. Старший вице-президент по глобальному управлению персоналом Майк Дэвис в настоящий момент сосредоточил свои усилия на воспитании выдающихся менеджеров – отчасти благодаря внезапному озарению. Вот что он рассказывает об этом: «Когда я получил эту должность, я написал о своем назначении четырем людям, с которыми когда-то работал, чтобы поблагодарить их за то, что они сделали для меня. А потом я задумался: „Любопытно: я написал четверым – почему не больше?“ Я осознал, что у меня было тринадцать руководителей – но письма я отправил только четырем из них. И я подумал, что эти люди были выдающимися руководителями – такими, которые действительно меняют мир вокруг себя. Тогда я заинтересовался тем, что вообще означает быть выдающимся руководителем, и мы провели некоторые исследования на эту тему с помощью нашего внутреннего опроса о климате в компании. Мы получили невероятные результаты. Они позволяли объяснить массу вещей – от самостоятельности и независимости в действиях отдельных сотрудников до их намерений покинуть компанию – исходя из сильных и слабых сторон тех или иных менеджеров. Так что теперь мы уделяем этой области постоянное внимание. Мы хотим, чтобы все наши руководители были такими личностями, которых сотрудники вспомнят, когда будут думать о лучшем начальнике в своей жизни, – такими людьми, которые выслушивают своих подчиненных, стараются узнать их поближе, помогают им стать лучше и выручают в беде».

Нас поразило то, как Дэвис взял свои размышления о личной благодарности и превратил их в профессиональное требование. И это лишь один пример того, как лидеры General Mills создают среду, в которой профессиональное развитие попадает в разряд важных личных ценностей. Трудно представить себе место, где карьерное развитие не упиралось бы в борьбу за власть или неспособность видеть в ошибках шанс научиться чему-то новому, однако General Mills – именно такое место.

В ходе интервью менеджеры General Mills делились с нами своей философией в отношении молодых сотрудников. Один из них сказал: «Я говорю людям в своей группе: „Ничто не доставит мне большего удовольствия, чем ваше продвижение на высокие посты в этой компании. Возможно, однажды я буду вам подчиняться – и я буду только рад этому“. Думаю, когда люди понимают это, они начинают работать еще интенсивнее». Другой рассказал, что ищет подсказки в том, как к нему самому относился прежний руководитель. «Я заметил, что руководитель, которому я подчинялся три должности тому назад, до сих пор интересуется моими делами и всегда находит для меня несколько теплых слов. В General Mills это обычное дело, и я тоже стал так поступать». А глава компании Кендалл Пауэлл задает тон, описывая ошибки как мощный инструмент обучения: «Мы сказали сотрудникам: „Пробуйте! Вы будете ошибаться. Постарайтесь, чтобы ошибки не были серьезными. Вы вряд ли захотите, чтобы вся премудрость далась вам столь тяжелым трудом – однако такие моменты дают поразительный обучающий эффект».

Видеть, как ежедневная поддержка со стороны руководителей и их участие в обучении сотрудников укрепляют этот аспект корпоративной культуры General Mills, – занятие само по себе очень вдохновляющее. Однако лидеры компании пошли дальше и разработали для развития своих подчиненных специальные программы и процедуры.

• Краеугольным камнем развития сотрудников General Mills являются индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР представляет собой больше, чем просто план действий, – он обеспечен всеми необходимыми инструментами и ресурсами. Благодаря онлайновым урокам новые сотрудники могут разобраться в том, как использовать ИПР, а ветераны подбирают наиболее подходящие инструменты для своих уникальных задач развития. Из этих уроков сотрудники могут узнать, как составить ИПР с учетом своей личной комбинации целей, мотивов, потребностей, сильных сторон, требований должности и этапа карьеры. Кроме того, уроки показывают, как оценить качество ИПР и избежать типичных трудностей.