Читать онлайн «Отличная компания. Как стать работодателем мечты». Страница 15

Еще один важный момент: сотрудники ищут информацию, которая имеет значение для них самих и их работы, и связь между содержанием полученного сообщения и их ролью в организации зачастую не является для них интуитивно очевидной. В этом случае мы советуем менеджерам переводить результаты всей компании в рабочие показатели каждого подразделения. Скажем, объем продаж – показатель производительности, который зачастую легко измерить, – может быть пересчитан в количество заказов, полученных отделом обслуживания клиентов, количество поддонов с товарами на складе и количество выставленных бухгалтерией счетов. Зачастую менеджеры – именно те люди, которым проще всего представить информацию в такой форме, чтобы она легко воспринималась их сотрудниками.

На всех уровнях организации лидеры должны уделять особое внимание осмысленности и выразительности своих сообщений, их качеству и правильному выбору формата. Разумеется, самые мощные и действенные способы общения с сотрудниками в выдающихся компаниях-работодателях затрагивают и второй аспект коммуникации – ее доступность.

Настоящая доступность лидера для общения находит свое отражение в разных аспектах опыта сотрудников. Здесь полезно задать себе два важных вопроса.

Первый из них: комфортно ли сотрудникам рядом с вами? Общение с вами комфортно для сотрудников тогда, когда они чувствуют, что вы их действительно готовы выслушать и что они получат ответы на заданные вопросы. Здесь большое значение имеют ваши невербальные проявления. Улыбаетесь ли вы, когда сотрудник подходит к вам? Поворачиваетесь ли к нему лицом? Отвечаете односложно или развернуто?

Однажды мы консультировали женщину-руководителя, которая с гордостью показывала нам, как обустроила свой кабинет. Она переставила компьютер на угол стола, чтобы сразу видеть людей, которые заходят к ней, когда дверь открыта, – при этом в ходе разговора с сотрудником она могла держать в поле зрения свою электронную почту. «А что происходит, когда кто-то сидит у вас в кабинете, а в это время приходит письмо?» – спросили мы ее. Она с достоинством ответила, что вполне может одновременно беседовать с сотрудником и краем глаза следить за почтой. Хотя ее намерения были благими – она стремилась стать более доступной для своих подчиненных, – такое расщепление внимания отнюдь не способствовало комфорту сотрудников, которые к ней обращались. Мы рассказали ей, по каким признакам сотрудники определяют, что она готова с ними общаться, и объяснили, что ощущение открытости должно возникать не только на уровне чисто физической доступности, но также на уровне логики и эмоций. Мы обсудили, как она может помочь сотрудникам чувствовать себя более непринужденно: ей следует подходить к их рабочим местам, а не приглашать к себе в кабинет, где полно отвлекающих факторов вроде писем и телефонных звонков. Рассматривая способы повысить свою доступность для сотрудников, подумайте, что следует изменить, чтобы сотрудники, обращаясь к вам, чувствовали себя комфортно.

Работа над своими невербальными проявлениями – это сложный способ обеспечить комфортное общение; есть и другой путь: придать общению с сотрудниками развлекательный оттенок. К примеру, глава компании Quicken Loans, для важных новостей использует систему громкоговорящей связи. Однако зачастую он с ее помощью раздает билеты на концерты и спортивные состязания. В ходе «Кассового четверга» (Ticket Window Thursday) он по громкоговорящей связи приглашает сотрудников позвонить ему на внутренний номер, чтобы выиграть билет. Как и на радио, билет достается «энному позвонившему», которого глава компании интервьюирует «в прямом эфире». Если сотрудники часто слышат, как их лидер искренне и прямо беседует с другими людьми, у них возникает прочное ощущение открытости лидера.

Теперь перейдем ко второму вопросу. Чувствуют ли сотрудники, что вы честны и, соответственно (это пугающий момент!), уязвимы? Ограничиваясь изложением сухих фактов, вы не будете выглядеть для сотрудников настолько открытым, насколько могли бы. Когда вы делитесь с ними своим мнением, чувствами, надеждами, вы неявно приглашаете их сделать то же самое. В итоге ощущение доступности коммуникации усиливается.

Возьмем в качестве примера такой факт: «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений». Как руководитель может сообщить его сотрудникам, чтобы создать прочное ощущение своей коммуникационной доступности? «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений. Хотя, конечно, было бы здорово, если бы рост компании соответствовал нашим планам на этот год, однако я вполне доволен нынешними цифрами. Наша отрасль сильно просела, и я вижу, что вы делаете все возможное, чтобы преодолеть те сложности, которые нам создал рынок. Наши цели на год не изменились, и я смотрю вперед со сдержанным оптимизмом: думаю, новый производственный процесс поможет нам достичь этих целей. Это потребует серьезных усилий как от вас, так и от меня». Хотя коммуникация, в которую вступает лидер в этом примере, на данном этапе является в чистом виде односторонней, однако, делясь с подчиненными своей реакцией на новости и надеждами на будущее, он закладывает фундамент для честного и открытого диалога.

Многие лидеры завтракают или обедают вместе с сотрудниками, чтобы создать неформальную обстановку для неспешного и естественного течения беседы. Однако, когда лидер прямо отвечает на непростые вопросы (неважно, происходит это за обеденным столом или нет), он становится уязвимым и являет бесспорное свидетельство своей открытости. На всеобщих собраниях головного офиса компании Edward Jones управляющий партнер компании Джим Уэддл после трансляции своего видеобращения выходит к публике вживую, чтобы ответить на вопросы сотрудников. «Во время этого сеанса вопросов и ответов Джим работает в режиме свободного микрофона. Это смелость на грани того, что может позволить себе управляющий партнер, – говорит Бет Кук, партнер, отвечающий за отношения с сотрудниками. – У людей есть возможность задавать любые непростые вопросы. Возможно, они получат не тот ответ, на который рассчитывали, но это, в конце концов, бизнес. Запретных тем нет. Есть что-то, что уже нельзя изменить, или отменить, или, наоборот, реализовать – но обсудить можно все. Мне кажется, о чем-то большем нельзя и мечтать».

Обеспечить информативную и доступную коммуникацию – дело непростое даже в самых благоприятных условиях. Когда речь заходит об улучшении коммуникаций, простого и ясного маршрута нет даже у руководителей относительно маленьких организаций, целиком расположенных в одном месте. Однако перед лидерами больших, географически распределенных компаний стоит еще более трудная задача. Лидеры, которым удалось наладить двустороннюю коммуникацию в такой большой организации, используют целый ряд приемов, чтобы добиться информированности всех сотрудников компании, независимо от места их работы и рода деятельности.