Читать онлайн «Тотальный риск-менеджмент». Страница 2

Еще одно наблюдение: при планировании внедрения системы управления производством и сбытом одного производителя на одном предприятии две группы консультантов выдали заключения по экономии, снижению и увеличению объема продаж, различающиеся на порядки! Они объяснили это «разницей применяемых методик расчетов». Но какая методика точнее? Ведь деньги предприятия – вещь вполне объективная для его собственников!

Поведение компаний при принятии решений по автоматизации в большинстве случаев напоминает поведение человека, выбирающего автомобиль, то есть играют роль три критерия: «это мне по деньгам», «это мне нравится» и «это подходит по уровню престижности». В конце проекта руководство контролирует достижение целей технического задания. К вопросу о достижении заявленных консультантами показателей по снижению остатков и уменьшению времени исполнения заказов возвращаются крайне редко.

Жизнь показывает, что предприятия, своевременно не принявшие решение об освоении информационных систем, утрачивают позиции на рынке. Причем в современной ситуации это не зависит от того, сделано ли достоверное обоснование внедрения или нет. Очевидно, польза от этого есть в любом случае, только традиционными методами достоверно оценить ее не представляется возможным. Не пытаясь оспорить в целом важность и значимость мероприятий по автоматизации для управляемости и, в конечном счете, успешности предприятия, тем не менее отметим, что существует целый класс проектов огромной стоимости, которые проводятся без настоящей оценки их эффективности в денежном выражении .

А как быть с оценкой полезности мероприятий в областях деятельности, где финансовая прибыль не является целью существования? Скажем, как оценить пользу от реорганизации структуры министерства? Изменения военной доктрины? Принятия вообще любого политического решения?

XX век помимо замечательных изобретений принес удивительные открытия в области методов производства и управления. Собственно, без этих открытий и изобретения никогда не дошли бы до массового потребителя (например, автомобиль без конвейерного метода сборки). Можно даже сказать, что методы производства и управления создали массового потребителя (авторучка или часы сто лет назад были дорогими вещами, доступными не каждому). Но за всеми этими методами стоит идея, что все можно исчислить и оценить . Сами по себе идеи конвейерной специализации операций, процессного подхода, бережливого производства и прочего, чем был так богат ушедший век, известны очень давно (о чем мы еще будем говорить в этой книге). Новым было то, что двадцатый век все пытался просчитать и оценить. Качество: что это? Эффективность: как измерить? Почему скорость процесса должна быть именно такой? Какие параметры инфляции желательны? Люди создавали модели всегда, это, собственно, и есть сущность человеческого мышления. Но в двадцатом веке они с огромной энергией и старанием пытались придумывать параметры и единицы измерения для своих моделей.

Эта книга – главным образом попытка ответить на фундаментальный вопрос: может ли вообще существовать единая система измерения (система отсчета) для оценки полезности (успешности, целесообразности) общественной человеческой деятельности и принимаемых человеком решений (в области производства, политики, вообще любой деятельности)?

Если такую систему можно предложить, то встанут следующие вопросы метода.

1. Как построить такую систему измерения для конкретного вида деятельности, конкретной компании, конкретного производственного процесса, проекта или изделия?

2. Как дать количественную оценку? Какие методики измерений можно использовать?

И, наконец, мы должны понять, как организовать действие этого механизма в условиях конкретной компании, государственной структуры или любого другого объединения людей, собравшихся вместе для достижения неких единых целей.

Деятельность современной компании сложна и многогранна. В XIX веке в эпоху «дикого» (т. е. по-настоящему рыночного) капитализма сформировалась точка зрения, что единственная цель существования предприятия – это получение прибыли. Интересно, что этот взгляд активно продвигали марксисты. Позднее это мнение стало общепринятым, и в соответствии с ним в XX веке были сформированы наборы экономических показателей деятельности предприятия.

Такой односторонний взгляд привел к большим недоразумениям и великим бедствиям прошлого века, и в конце концов было признано, что и трудящиеся имеют свои цели и являются активной стороной. После того как к середине века в развитых странах было достигнуто некоторое равновесие в интересах труда и капитала, обнаружились огромные экологические опасности. Глобализация производства продукции, предложение большого числа идентичных по свойствам товаров привели к развитию борьбы за потребителя способами, которые требуют значительных затрат (реклама, упаковка, специфические методы доставки и обслуживания).

Помимо основной производственной и сбытовой деятельности предприятие вынуждено заниматься:

1) поддержанием инфраструктуры, ремонтами и техническим обслуживанием;

2) мероприятиями по снижению затрат;

3) программами оптимизации численности, повышения квалификации персонала;

4) программами в области качества.

Существуют программы, связанные с большими затратами, однако необходимые для удержания позиций на рынке и сулящие будущие прибыли:

1) проекты разработки и внедрения новых видов продукции;

2) программа технического перевооружения, исследовательская деятельность.

Помимо этого, предприятие ведет работы в областях, которые ложатся на себестоимость, хотя и не приносят добавленной стоимости:

1) мероприятия в области промышленной безопасности и охраны труда;

2) экологические программы;

3) общественные и социальные программы компании.

В каждом из этих мероприятий и проектов заняты люди, каждое из них требует затрат. Каждому специалисту его задачи кажутся приоритетными, к тому же он несет ответственность за свои проекты независимо от того, было ли обеспечение его мероприятий достаточным.

Все это весьма противоречивые задачи, иногда приводящие к возникновению взаимоисключающих проектов.

Достаточно большую путаницу вносит и растиражированная в тысячах учебников точка зрения, что процессы предприятия делятся на «основные» и «вспомогательные». «Основные» – это добавляющие стоимость продукта, «вспомогательные» – все остальные. Обычно тут же следует разъяснение, что «вспомогательные» на самом деле тоже очень важны. Вопрос, насколько важны, остается как бы на усмотрение руководителя. Однако в слове «вспомогательный» заложен смысл – «то, без чего в крайнем случае можно обойтись». В смысле денег и распределения бюджета крайний случай наступает довольно часто: нужно платить налоги, увеличиваются тарифы на перевозки, дорожают энергоносители и т. д. Соответственно «вспомогательные» процессы (а тем более программы на их модернизацию) финансируются часто по остаточному принципу.