Читать онлайн «Тотальный риск-менеджмент». Страница 13

Вариант три подобен варианту два, но здесь сделана попытка разделить последствия по виновнику ошибки. Обычно виновник ошибки и исправляет ее. Например, юрист имеет доступ к базе данных заказчиков и может исправить реквизиты. Это тоже предпосылка для упрощения регламентов.

Четвертый перечень нарушает принцип «одно последствие – одна ветка последствий». Независимо от того, залили сертификат чаем или кофе, процесс исправления ошибки одинаков.

Итак, перечень последствий влияния рисков следует формулировать следующим образом.

1. Каждое последствие приводит к одной и только одной ветке последствий.

2. На каждую ветку последствий необходим регламент.

3. Аварийный регламент должен быть по возможности простым и компактным.

4. Соответственно, перечень последствий нужно сформулировать так, чтобы по нему можно было разработать простые схемы веток последствий и простые регламенты к ним.

5. Перечень последствий не должен быть слишком громоздким....

Дальнейший анализ событий и последствий построим на методе Ишикавы, также известном под названием «рыбий скелет».

Суть его очень проста: результат влияния многих факторов декомпозируется по причинам, к нему приводящим. Например, брак некоего технического изделия складывается по причинам, связанным с ошибками персонала, браком узла 1, узла 2, неотрегулированным оборудованием.

Рис. 4.2. Возможность возникновения брака по методу Ишикавы

Вернемся к изображению процесса в виде «черного ящика».

Рис. 4.3. Процесс производства

Целесообразно использовать графическое изображение метода Ишикавы, наложенное на картинку процесса для выявления причин отклонения выхода от нормы.

Рис. 4.4. Симбиоз процесса производства и метода Ишикавы

С точки зрения риск-менеджера предприятия целесообразно формализовать перечень веток скелета по крайней мере первого уровня. Ведь ему предстоит собирать информацию от всех служб предприятия, и желательно, чтобы она имела единую форму, например такую, как на рис. 4.4 (нижний фрагмент). Такой подход дает нам возможность отделить ошибки управления от ошибок в определении ресурсов.

Вернемся еще раз к причинно-следственной схеме примера проявления риска отказа автомобиля. Можно представить, что существует несколько цепочек, приводящих к последствию, квалифицируемому таким образом.

Рис. 4.5. Проявление риска отказа автомобиля

Очевидно, существуют еще риски, приводящие к этому последствию. Вероятно, что на станции технического обслуживания имеется составленный производителем примерно такой регламент поиска неисправности.

«В случае жалоб клиента на рывки автомобиля произвести проверку в следующем порядке.

1. Проверить исправность датчика температуры.

2. Проверить исправность датчика положения дроссельной заслонки.

3. Проверить…».

Итак, ВЫВОДЫ :

● несколько событий могут приводить к одному последствию;

● эти события могут возникать в результате рисков, имеющих разные источники.

В примере с процессом оформления отгрузки рассмотрим одно из событий: «Неправильно внесены реквизиты заказчика». Можно сформулировать следующие риски, способные повлечь данное событие.

1. Возможность неверного внесения реквизитов работником юридического отдела.

2. Возможность неправильного указания потребителем своих реквизитов.

3. Возможность ошибки информационной системы.

Таким образом, несколько рисков могут повлечь за собою одно событие/отказ.

Имеют право на существование два подхода к составлению перечня источников риска.

На начальной стадии или для сложного производства целесообразно в качестве источника риска рассматривать не процессы, а крупные области деятельности компании . Например, большой компании довольно трудно определить риски всех ее процессов. Целесообразно рассмотреть риски на модели самого верхнего уровня управления. Например, на начальном этапе представим некую компанию в виде очень укрупненной модели (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Укрупненная модель компании

Эти области рассматриваем как источники рисков. Особенно ценен такой подход на ранних стадиях работ. По результатам сравнения уровня рисков и их влияния на стратегические цели компании можно будет в дальнейшем сосредоточиться на наиболее проблемных областях. Такой подход позволяет оценить общую рискованность бизнеса, предпринять меры по управлению наиболее критическими рисками. При более развитой системе риск-менеджмента компании целесообразно считать источниками риска конкретные бизнес-процессы . Это позволит выработать более детальные рекомендации и мероприятия по управлению рисками. Преимущества такого подхода будут обоснованы в следующих главах.

Изучение рисков предприятия или технической системы в результате должно привести к формулированию перечня рисков с описанием источников, порождаемых событиями и последствиями. Требования к формулировкам следующие.

1. Источник может порождать несколько видов рисков.

2. Конкретный сформулированный при изучении риск должен иметь один источник.

3. Риск должен быть классифицирован и сформулирован так, чтобы он был причиной единственного типа событий.

4. В то же время разные риски могут приводить к одному типу событий/отказов.

5. Несколько типов событий могут приводить к одному типу последствий.

6. Перечень типов событий должен быть сформулирован так, чтобы каждое событие приводило к единственному последствию.

...

Можно ли строить систему учета риска по-другому, например предположив, что событие приводит к нескольким последствиям?

С точки зрения абстрактной логики, конечно, можно. В конечном счете, это вопрос формулировок. Если смотреть на вещи со стороны потребителя, то, например, можно нарисовать такую схему.