Читать онлайн «Как мотивировать сотрудников». Страница 12

Моего очередного кандидата звали Грег. Это был молодой, энергичный парень двадцати четырёх лет. За свою недолгую карьеру он уже успел поработать в четырёх местах. Грег уверенно перечислял свои многочисленные заслуги и победы. Его истории действительно внушали доверие, однако всё было слишком уж гладко! Я решил проверить его на наличие компетенции «Дисциплина», которая включала такие понятия, как ответственность, лояльность к компании и руководству и т. д.

– Грег, случались ли у вас на предыдущих местах работы какие-либо разногласия с руководством?

– Ну, вообще-то, были такие случаи, с кем не бывает!

Мои впечатления от его ответа были неоднозначными. Возможно, противоречия между Грегом и руководством действительно случались всего пару раз. Но тогда почему в его ответе было девять слов, если он мог просто сказать «да» или «нет»? Создавалось ощущение, что он торопится закрыть тему разногласий с начальством. Не означает ли это, что конфликтность является одной из основных черт его личности? Грег вызывал у меня серьёзные сомнения, а значит, дополнительной проверки ему было не избежать.

– Грег, опишите, пожалуйста, одну из таких ситуаций!

Напротив этого вопроса у меня в ежедневнике была жирная буква «S» («situation» – «ситуация»), первая в аббревиатуре STAIR.

– Ну, к примеру, однажды я опоздал на собрание, это было в пятницу вечером, всё движение было парализовано из-за проливного дождя. Наш менеджер был недоволен моей задержкой. Однако потом я узнал, что в тот день он, между прочим, сам опоздал.

Грег описал ситуацию, которая представляла его в довольно выгодном ракурсе. Обвинить его в безответственности было невозможно: погодные явления можно отнести к форс-мажорам. Однако я почувствовал обвинительный тон в сторону руководителя. Зачем кандидату говорить о том, что его начальник опоздал? Ведь в этом не было необходимости. Казалось, Грег хочет подчеркнуть, что в его опоздании виноваты погода, пробки, руководитель – только не он. А это может быть признаком слабой личности – тенденцией выгораживать себя и неумением признать свои ошибки.

– Какую цель вы ставили перед собой в тот вечер?

Это была вторая буква в аббревиатуре STAIR – «T» («target» – «цель»).

В норме сотрудники приезжают на собрания, чтобы получить информацию, полезную для работы. В некоторых компаниях даже введена система развивающих мероприятий, которые помогают сотрудникам улучшить свои профессиональные навыки.

– В тот день я хотел приехать на совещание как можно быстрее, чтобы не получить замечаний от руководителя. Чего доброго, заставит ещё объяснительную писать.

По ответу Грега можно было судить о том, что он не понимает важности совещаний. К тому же подобные слова выявили тенденцию ухода от проблем. Это подтвердило мои опасения насчёт Грега. Не самое хорошее впечатление произвело и упоминание объяснительной записки. Это могло говорить о том, что в прошлом Грегу уже приходилось отчитываться перед руководством за какие-либо нарушения.

– Грег, что вы предприняли в той ситуации?

В ежедневнике напротив этого вопроса стояла буква «A» («actions» – «действия»).

– Я позвонил своему руководителю и… – Здесь Грег почему-то сделал паузу. Он словно стал придумывать события на ходу. – Я привёл доказательства того, что не могу приехать вовремя из-за пробок и сильнейшего дождя, но он ничего не хотел слышать…

Меня смутила пауза в ответе Грега. Возможно, он и вовсе не звонил своему руководителю, однако это были только догадки.

– Почему вы поступили именно так в тот момент?

Это была буква «I» («intentions» – «намерения»).

– Ну, я хотел показать тем самым, что я не виноват в опоздании. Что тому виной непреодолимые обстоятельства.

– Как вы оцениваете полученный результат?

Последней буквой на той странице ежедневника была выделенная жирным шрифтом «R» («result»).

– Результат оцениваю хорошо. Я отстоял свою точку зрения.

На этом этапе я утвердился во мнении, что кандидат не чувствует вины, перекладывая всю ответственность за опоздание на обстоятельства. С такой моделью поведения сложно будет работать в моей команде. Было бы гораздо лучше, если бы он просто признал ошибку и исправился.

Как я упомянул ранее, Грег прекрасно справлялся с вопросами по всем остальным компетенциям. Мне было сложно отказать ему на основе одних только догадок, пусть даже и подтверждаемых методикой STAIR. Поэтому я решил продолжить проверку. По моему замыслу, Грег должен был выполнить довольно простое задание точно в срок, а также встретиться в определённое время с нашими сотрудниками отдела кадров. Так я мог определить, насколько допустимы для него опоздания, и сделать окончательные выводы об уровне ответственности кандидата.

На адрес электронной почты я выслал Грегу задание и указал точное время, когда оно должно быть готово: десять часов утра, среда, 6 ноября. У Грега было ровно семь дней на подготовку. Кроме того, на этой же неделе я назначил кандидату очную встречу с нашим сотрудником отдела кадров для прохождения психологического тестирования. Ну и заключительная встреча должна была состояться в пятницу на следующей неделе. В своей записной книжке я отметил время сдачи Грегом готовых заданий и, честно говоря, забыл о кандидате до промежуточных точек контроля.

Грег опоздал на встречу с сотрудником отдела кадров на двадцать минут, сказав, что долго искал переговорную у нас в офисе. Видимо, он расслабился – встреча же была не со мной, его потенциальным начальником, а всего лишь с сотрудником отдела кадров. Ответ на письмо с заданием я получил только к вечеру среды. При этом Грэг уверял меня, что отправлял письмо с самого утра: «Девин, я не виноват, это, видимо, сервер плохо работал». Ну и, естественно, перед финальной встречей я был вынужден отказать ему в трудоустройстве.

Метод докручивания

Со временем я усовершенствовал свои навыки работы по методике STAIR, отточил формулировки и в итоге пришёл к единому списку вопросов для всех кандидатов, который зафиксировал в своём ежедневнике:

1. S – Situation (ситуация). Случались ли у вас на предыдущих местах работы конфликтные ситуации? Опишите одну из таких ситуаций.

2.  T – Target (цель). Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?

3.  A – Аctions (действия). Что вы предприняли в той ситуации?

4.  I–Intentions (намерения). Почему вы поступили именно так в тот момент?

5.  R – Result (результат). Как вы оцениваете полученный результат?

Конечно же, ответы, которые я получал, сильно отличались друг от друга. Однако в моей практике был ряд кандидатов, которые на все вопросы о конфликтных ситуациях отвечали: «Нет». В подобных случаях мне необходимо было предпринимать дополнительные шаги для проверки той или иной компетенции, и тогда я следовал алгоритму вымышленных ситуаций: «Давайте представим, что вы находитесь в центре событий конфликта с клиентом…» или «Допустим, вы уже во второй раз опоздали на совместные визиты с вашим региональным менеджером». Далее я разворачивал сюжет, который был основан на тех же пяти вопросах из моего ежедневника, однако в случае гипотетической ситуации я применял так называемый метод докручивания.