Читать онлайн «Простите, я разрушил вашу компанию». Страница 11

В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».

Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм — методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99 % — это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной — не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[10]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейн-сторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако должна сказать: обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявших свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным вѝдением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, — консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения, и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой — не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.