Читать онлайн «Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей». Страница 35

При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал, или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.

Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто “сбытовые” или “маркетинговоориентированные”, поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.

Как анализировать корпоративную культуру компании?

Анализ корпоративной культуры – это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, “бестелесна” и т. д., а значит ее нельзя и “измерить”. В то же время, есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом – через ее проявления и результаты ее проявлений, а также, через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того, чтобы определить, является ли корпоративная культура “хорошей” или “плохой” для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако, важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.

Для того, чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опрос, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:

• Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее вебсайте и т. д.;

• Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, вебсайт компании внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;

• Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т. д.;

• Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.

Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:

• Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?

• Какие качества бы мешали этому сотруднику работать в данной компании?

• Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?

• Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?

• Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?

• Почему стóит работать сверхурочно на этом предприятии?

• Как могла бы называться книга об этой компании?

Когда нужно менять культуру?

Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является “нормальным”, “ценным”, типичным и обычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Что именно нужно изменять и как?

В компанию “Y” пришел новый заместитель, у которого был значительный опыт антикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трех предприятий, которые, фактически, поднял с руин. Руководитель компании “Y” поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании и создать систему сбыта, которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства тремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании “Y” были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Прежде всего, новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, а данном случае он был абсолютно неприемлемым для той корпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил сотрудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. История этой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим, образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постоянно теряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура, которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.