Читать онлайн «Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей». Страница 31

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Можете ли Вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?

ДА/НЕТ

2) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для нас важны в нашем персонале?

ДА/НЕТ

3) Если Вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли Вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании?

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

5) Есть ли у Вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?

ДА/НЕТ

6) Учитываются ли при изменении системы стимулирования, отбора, продвижения, оценки исполнения и контроля, обучения, информационных систем возможные последствия для корпоративной культуры? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий для корпоративной культуры?

ДА/НЕТ

7) Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное и ценное» поведение, которое позволило компании и самому герою легенды получить важные результаты?

ДА/НЕТ

8) Является ли руководитель «живым примером правильного и ценного поведения» для сотрудников?

ДА/НЕТ

9) Объясняются ли во время программы адаптации/ориентации новым сотрудникам ценности, убеждения, нормы поведения в компании?

ДА/НЕТ

10) Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения?

ДА/НЕТ

Если у Вас получилось 9-10 ответов «Нет», ничего страшного, в основном компании не уделяют внимания управлению корпоративной культуры;

Если у Вас от 2 до 7 ответов «Да» – Вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия?

Если у Вас получилось 8–9 ответов «Да» – то, скорее всего, следует еще раз искренне ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый вопрос.

Если у Вас 10 ответов «Да» – либо в компании все настолько хорошо с корпоративной культурой и Вы в совершенстве освоили эти невидимые рычаги управления персоналом. Либо…?

Почему собака виляет хвостом, радуясь нам? Мы ее этому учили? Заставляли? Почему птицы осенью улетают на юг? Их кто-то стимулирует? Награждает, платит за это? Наверняка, нет. Такое поведение для них естественно. НОРМАЛЬНО.

Нужно ли человека стимулировать, чтобы он вел себя «нормально»? Например, чтобы чистил с утра зубы?

В момент принятия сложных решений человек не перечитывает инструкции, он принимает решение исходя из своих ЦЕННОСТЕЙ, исходя из того, что он считает важным.

В каком случае мы спорим, отстаивая свою точку зрения? Когда в чем-то УБЕЖДЕНЫ, во что-то действительно ВЕРИМ.

Корпоративная культура состоит из множества элементов. Но основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения.

Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• система планов компании;

• система стимулирования;

• системы контроля и оценки исполнения;

• содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

• система компенсации;

• система обучения;

• система аттестации (оценки исполнения);

• оперативное руководство;

и, в свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы компании.

Кстати, если Вы не управляете корпоративной культурой в Вашей компании, это еще не значит, что ею никто не управляет…

А теперь, как всегда, сделайте выводы по вашим ответам на тест, и ЗАЗЕМЛИТЕ их в план конкретных действий!

Совместимы ли “душа” и “бизнес”?

Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как “вера”, “ценности”, “культура”? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании – от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это “нечто” и есть корпоративная культура их компаний.

Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?

Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать “так, как было заведено”.