Читать онлайн «Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей». Страница 14

Всему вышеперечисленному может помочь разработка Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Система Balanced Scorecard – это не новый подход к управленческому учету или элемент финансового менеджмента. Скорее это доска приборов для управления бизнесом. И пользователь этой «доски» – руководитель компании и команда руководителей следующего уровня. А в идеале – каждый сотрудник компании.

Как выглядит система показателей? По-разному, в зависимости от компании и ее целей. Обычно компания формулирует несколько важных для своего бизнеса показателей, определяет частоту их расчетов и цели, которые ставятся перед компанией по этим показателям (исходя из долгосрочных стратегических целей). На уровне каждого подразделения компании часто создают свои системы сбалансированных показателей развития, которые позволяют руководителям и сотрудникам подразделений контролировать действительно самые важные направления развития и ставить по ним цели.

Система сбалансированных показателей строится индивидуально самой командой руководителей. Иногда (если важно качество результата и есть желание это сделать быстро) с участием фасилитатора-консультанта. Мне посчастливилось несколько раз быть в этой роли, что позволило сравнить системы показателей нескольких компаний и процессы разработки и внедрения таких систем. В результате этих сравнений и выводов, а также практики построения, родился довольно простой

который сегодня предлагается Вам:

Конструктор состоит из:

– Плана действий по разработке и внедрению (перечня шагов, которые Вы должны сделать);

– 5-и критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию;

– 10-и контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов;

– Примеров показателей Системы;

Конструктор прост в использовании и, хотя он позволит разработать и внедрить лишь простейшую Систему Показателей, Вы сможете сделать серьезный уверенный шаг в этом направлении. В конце концов «даже большое путешествие начинается с маленького шага…» А любые вопросы во время этого «путешествия» Вы сможете задать автору по электронной почте

[email protected]

Удачного Вам путешествия!

1. Соберите команду владельцев и руководителей компании. Помечтайте вместе. Определите и договоритесь, как будет выглядеть бизнес через 10, 7, 5 лет, через 3 года, через год. Сформулируйте и запишите как можно подробнее;

2. Определите от 7 до 15 показателей, по которым можно измерять прогресс – развитие компании и достижение Визии бизнеса через 1, 3, 5, 7, 10 лет. Определите, в каких единицах Вы будете измерять эти показатели. Не ограничивайтесь только объемами продаж или прибыли и производными от них показателями. Убедитесь, что каждый член команды понимает, как именно он и его подразделение влияет на данный показатель;

3. Поставьте цели по этим показателям: ожидаемые значения показателя через год, три, пять, семь, десять лет. Обсудите реалистичность этих целей и способы их достижения. Принимайте цели только в случае согласия с ними всех, от кого зависит достижение этих целей (стейкхолдеров). Если есть достоверные данные и возможно измерить показатели текущего или/и предыдущего периодов, это необходимо сделать и сравнить с целями, которые были сформулированы. Сравнение позволит убедиться в реалистичности целей и/или понять необходимость серьезных изменений или вложений для достижения намеченного;

4. Договоритесь о приоритетах: расставьте четкие приоритеты целей. Убедитесь в том, что все согласны именно с таким «рейтингом» приоритетов. Зафиксируйте эти приоритеты на бумаге;

5. Решите, как часто будут рассчитываться эти показатели (из опыта других компаний могу рекомендовать рассчитывать их ежемесячно И ежегодно, некоторые можно дополнительно рассчитывать ежеквартально). Определите, кто будет рассчитывать эти показатели, когда и как (в какой форме) будет сообщать эти результаты остальным членам команды. Если это возможно, договоритесь о датах ежемесячных совещаний для обсуждения прогресса по показателям;

6. Попросите руководителей подразделений определить, от каких работ-действий их подразделений зависит достижение сформулированных выше целей. Они должны сформулировать систему показателей (от 7 до 15) для подразделения, с помощью которых можно измерять названные работы, а также определить приоритеты этих показателей. После обсуждения показателей необходимо сформулировать цели подразделений по этим показателям на 1–3 года и на ближайший месяц. Желательно, чтобы в процессе обсуждения системы, приоритетов, а также в процессе формулирования целей участвовали все или ключевые сотрудники подразделений. Если речь идет о крупном предприятии, в котором представлено больше трех уровней иерархии, процесс разработки показателей и целей должен пройти на каждом уровне иерархии, с обязательным участием ключевых представителей этого уровня. Причем, желательно, чтобы показатели и цели каждого следующего уровня проверялись не только на соответствие целям предыдущего, но и чтобы были видны (в том числе исполнителям на этом уровне) четкие связи со стратегическими целями Первого Уровня;

7. Измерьте результаты первого месяца по сформулированным показателям. Сравните с целями. Пусть Вас не смущает то, что результаты могут не соответствовать целям, отличаясь как в худшую, так и в лучшую сторону. Обсудите с командой КАЖДОГО уровня полученные результаты и то, что привело, способствовало, мешало результатам. Обсудите, что необходимо изменить и улучшить, а что необходимо сохранить-усилить для улучшения результатов в следующий раз. Обязательно найдите, что похвалить и наградить, даже если цели не были полностью достигнуты;