Читать онлайн «Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг». Страница 28

Обратная связь от коучи к коучу-руководителю. Мы уже говорили о деликатности этого процесса. С моей точки зрения, основным фактором успеха здесь является желание и способность руководителя корректировать свое поведение. Когда коучи увидит, что вы стали избегать громоздких формулировок, после того как об этом говорилось в конце прошлой вашей встречи, он почувствует, что обратная связь – это серьезно и действенно. При этом неважно, кто на прошлой сессии упомянул этот недостаток – вы или ваш подопечный, важно, что высказанное вслух привело к конкретным изменениям.

И еще одна вещь – необходимость проактивной позиции руководителя в этом вопросе. Ему надо брать на себя роль первой скрипки в получении обратной связи от своего сотрудника и всячески помогать ему в этом эмоционально непростом деле, как это сделал Александр. Такая помощь складывается, прежде всего, из двух составляющих – ролевой модели и проактивного подхода к получению информации от коучи («расспросах»). Оценивая себя, руководитель демонстрирует подчиненному, что (влияние на коучи и коучинговый процесс и конкретные действия или их отсутствие, которые привели к этому влиянию) нужно оценивать, и как (конкретно, доброжелательно, конструктивно) делать. Приведу некоторые примеры такой оценки.

• «На этой сессии, задавая открытые вопросы и вспоминая свой опыт, я помог вам прояснить ваши цели в отношении нового филиала и определить потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь».

• «Кажется, что на прошлой встрече я недостаточно четко выразил свою озабоченность вашим несколько авторитарным стилем руководства отделом, и мы ничего не сделали для его корректировки – в результате потеряли время и одного сотрудника. Давайте уделим сегодня этому моменту наше главное внимание».

• «Боюсь, что мы почти не говорили о том, как вы лучше воспринимаете информацию и как мне эффективнее давать вам обратную связь. Вы не против, если мы обсудим это прямо сейчас?»

Обратная связь от коучи позволяет внести быстрые коррективы в поведение руководителя и его взаимодействие с первым, однако чаще всего не дает возможности оценить, насколько достигнуты цели программы развития. Поэтому я настоятельно рекомендую проводить оценку прогресса где-то в середине программы. Формы такой оценки могут быть разными, важно, чтобы она включала множественные источники информации – руководителя, коучи, его коллег и подчиненных. Достаточно простой, но эффективный вариант проведения промежуточной оценки – наблюдение руководителя за коучи во время работы, проведение и руководителем, и самим коучи коротких интервью с 3–4 ключевыми контрагентами сотрудника, а затем обсуждение услышанного обоими в ходе коучинговой сессии. Во время интервью следует получить ответы на простые вопросы.

• Какие изменения произошли в поведении, мотивации, навыках коучи?

• Как эти изменения влияют на его эффективность?

• Что из запланированного не удалось достичь?

• Какие конкретные рекомендации коучи могли бы дать его коллеги и подчиненные?

При обсуждении результатов интервью надо вернуться к целям программы, оценить степень прогресса в достижении каждой из них, при необходимости скорректировать цели, обсудить эффективность используемых действий и самого коучингового процесса.

По завершении программы можно повторить тот же процесс или дополнить его оценкой 360° в зависимости от параметров программы. При оценке результатов коучинга обратите внимание на следующие аспекты.

• Фактические результаты в сравнении с поставленными целями. Вопросы: «Как вы оцениваете эффективность программы в целом? Как вы продвинулись по пути достижения каждой из поставленных целей? Как это сказалось на вашей результативности? На ваших отношениях с другими людьми? В каких направлениях, по вашему мнению, вы должны продолжить работу?»

• Фактические действия в сравнении с запланированными действиями. Вопросы: «Что вы осуществили из своего первоначального плана действий? Что не удалось сделать? Почему? Что было самым трудным? Что было самым приятным? Как вы изменили бы свой план действий, если бы начинали все сначала?»

• Процесс коучинга. Вопросы: «Удовлетворены ли вы процессом коучинга? Что вам в нем понравилось? Что не понравилось? Что бы вы хотели изменить?»

• Вклад коучи. Вопросы: «Как вы оцениваете свой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы тем, что сделали? Что конкретно вы привнесли в программу? Насколько комфортно было бы для вас самого заниматься коучингом?»

• Вклад руководителя. Вопросы: «Как вы оцениваете мой вклад в процесс коучинга? Удовлетворены ли вы моими действиями? Что конкретно я привнес в партнерство? Что я должен был сделать по-другому?»

• Полученные уроки. Вопросы: «Что вы узнали о себе – мотивация, ценности, навыки, сильные стороны, слабости? Что вы узнали о своем окружении – ключевые люди, культура, стратегия, системы менеджмента? Что вы узнали обо мне? Что для вас стало самым важным открытием? Как вы собираетесь применять новые знания?»

Со временем каждый занимающийся коучингом человек адаптирует существующие модели «под себя» или вырабатывает свои собственные инструменты. Один мой знакомый руководитель разделяет всех сотрудников на «созидателей», «исполнителей» и «координаторов». Первых он подводит к самостоятельному выявлению проблем в собственном поведении и поиску решений, оставляя себе вспомогательную роль, вторым выдает готовый диагноз и решение и концентрируется на разъяснении программы развития и контроля за ее исполнением, с третьими ведет диалог, активно используя собранные у их коллег комментарии и предложения.

В завершение хочу привести несколько сценариев коучинговых сессий руководителя со своим сотрудником.

Цели

• Анализ прогресса в реализации плана развития.

• Дополнительные рекомендации для коучи.

Продолжительность: 90 минут.

План сессии

• Начните с приветствия и новостей от коучи. Поинтересуйтесь, что произошло с вашей прошлой встречи, какие события в его подразделении, у клиентов или поставщиков, и т. п. Вы можете поделиться своими новостями, которые имеют отношение к коучи или могут быть ему просто интересны. Сделайте так, чтобы начало сессии было динамичным, непринужденным и коротким.

• Объясните цели сессии. Спросите коучи, хочет ли он поговорить о чем-то еще. Убедитесь в том, что вы зафиксировали его просьбу, и вернетесь к ней позднее.