Читать онлайн «Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг». Страница 19

• Насколько сотрудник разделяет ваши гипотезы о результатах, действиях и движущих силах?

• Какова его собственная трактовка ситуации?

• Насколько сотрудник узнает устойчивые паттерны в своем поведении и понимает их причины?

• Насколько он разделяет факторы, на которые он может повлиять, от внешних условий?

• Насколько сотрудник готов прилагать усилия, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

В дополнение к анализу ситуации вам необходимо использовать разговор с подчиненным для того, чтобы лучше узнать его индивидуальные особенности, прежде всего в том, что касается его стиля восприятия информации и обучения. Один из классиков психотерапии Карен Хорни (Karen Horny) считала, что можно составить довольно глубокое представление о характере человека, сосредоточившись в разговоре с ним на поиске ответов на шесть простых вопросов.

• Говорит ли человек открыто или нет?

• Говорит ли он последовательно или перескакивает с одной темы на другую?

• Что доминирует в его рассказе: детали или обобщения?

• Концентрируется ли он на сути проблемы или говорит обо всем?

• В ходе разговора берет ли инициативу на себя или следует за собеседником?

• Высказывает ли оригинальные мысли или повторяет мысли других?

Наша задача скромнее – понять, как лучше развивать подчиненного. Для этого можно воспользоваться одной из следующих прикладных моделей. Классик менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) говорил, что среди руководителей есть «слушающий» тип – люди, которые эффективно усваивают новые знания во время лекций или рассказов, «читающий» тип – менеджеры, которые учатся по книгам и меморандумам, «пишущий» тип, которому для запоминания необходимо изложить услышанное или прочитанное на бумаге, и, наконец, «говорящий» тип – люди, наилучшим образом усваивающие информацию, проговаривая ее вслух, дискутируя с другими. К первому типу он относил американского президента Гарри Трумэна, ко второму – Дуайта Эйзенхауера и Джона Кеннеди, к третьему – британского премьера Уинстона Черчилля и легендарного президента General Motors Альфреда Слоуна, к четвертому – президента США Линдона Джонсона.

Автор одной из наиболее популярных моделей научения Питер Хани (Peter Honey) утверждает, что существует четыре основных способа познавания нового взрослыми людьми – экспериментирование (действие), рефлексия, теоретическое моделирование и решение встающих перед человеком проблем (см. рисунок).

У большинства людей есть устойчивое предпочтение в отношении одного или максимум двух из этих способов:

• «активисты», которые с готовностью пробуют новое, в том числе новые поведения и навыки;

• «рефлекторы», которые размышляют о своем или чужом опыте, пропускают его через себя, прежде чем принять новое;

• «теоретики», которым необходимо встроить новые данные в собственную модель, чтобы принять их;

• «прагматики», легко воспринимающие новое, если с его помощью они могут решить стоящие перед ними конкретные проблемы.

Естественно, что эффективный коучинг для прагматика и теоретика будут различаться, поэтому руководителю важно понимать предпочтения коучи.

Один из наиболее широко используемых в мире инструментов психологической оценки OPQ32 выделяет для обучения в организационном контексте четыре ключевые компетенции.

Поиск возможностей для научения – степень активности и настойчивости, с которой человек ищет и находит, т. е. различает, потенциальные возможности для развития на рабочем месте и вне его.

Использование возможностей для научения — степень открытости и проактивности, с которой человек использует предоставляющиеся ему возможности для научения, пробует новые навыки и поведения и принимает связанные с ними риски.

Планирование собственного научения и развития — желание создавать реалистичные планы конкретных действий по приобретению новых знаний и навыков.

Научение по итогам обратной связи — степень открытости к взглядам коллег и готовность и умение изменяться под их воздействием.

Проанализируйте степень развития каждой из этих компетенций у своего сотрудника, понимание его сильных и слабых сторон поможет на следующем этапе – подготовки программы действий.

Основные идеи

• Эффективные коучинговые программы рождаются в процессе активного и равноправного диалога коуча и коучи.

• Коучи должен быть автором и хозяином целей собственного развития и плана действий.

• Эффективная коучинговая программа предполагает концентрацию усилий, поэтому целей развития не должно быть много.

• План не будет эффективным, если он ограничивается только целями и сроками, но не включает в себя конкретных действий и барьеров, которые могут помешать его реализации.

• Четкое планирование коучинговых сессий и соблюдение этого графика исключительно важно для эффективности программы.

Собрав необходимые данные и сформулировав гипотезы о причинах неэффективности подчиненного, можно переходить к следующему этапу – планированию. Его особенность состоит в том, что участие сотрудника-коучи в нем так же важно, как и участие руководителя-коуча, поэтому последний должен хорошо подготовиться. Необходимо тщательно продумать, что он хочет донести до коучи, в какой форме это сделать и какие конкретные действия должны лечь в основу плана развития. При подготовке к разговору следует помнить, что коучинг будет успешен, только если коучи согласится с оценкой ситуации, поверит в возможность улучшений и примет на себя ответственность за реализацию плана. Поэтому вам следует работать в формате со-трудничества, со-участия и со-вместного творчества.

Директор московского филиала международной консультационной компании Иван Сапега внимательно изучил ситуацию, сложившуюся в отделе управленческого консалтинга, и пришел к выводу, что основной причиной сокращения доли рынка компании является высокая текучесть персонала, в первую очередь консультантов с опытом работы от 3 до 5 лет. Отдавая должное влиянию таких факторов, как мощная конкуренция за таланты со стороны других консультационных и индустриальных компаний, он решил, что действия руководителя отдела Павла Осипова также оказывают негативное влияние на желание консультантов оставаться в компании и посчитал необходимым предложить Павлу совместно поработать над повышением его эффективности.