Читать онлайн «Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг». Страница 14

Как мы видели в прошлой главе, первым этапом коучинга, как и всякой основанной на исследовании деятельности, является сбор данных и формулирование рабочих гипотез о том, что в деятельности, мотивации, установках коучи снижает его результативность, не дает полностью раскрыть свой профессиональный талант. Руководитель, решивший заняться развитием своих подчиненных, имеет значительные преимущества, поскольку является частью той же рабочей системы. В большинстве случаев он имеет возможность как наблюдать за своим подопечным в естественной рабочей обстановке, так и познакомиться с его личным делом, в котором содержится информация о результатах периодической оценки, прошлых достижениях и неудачах, передвижениях, тренингах и т. д. Таким образом, руководитель-коуч, собирающий информацию о подчиненном, в отличие от внешнего специалиста, не вносит в систему новых элементов и не создает дополнительного напряжения.

В то же время факт длительного знакомства и существования отношений руководитель – подчиненный создают определенные, зачастую существенные барьеры для эффективного коучингового партнерства. Внешний коуч приходит в организацию с «пустой», как говорят буддистские монахи, а потому открытой для восприятия текущей ситуации головой, у руководителя же существует определенный образ коучи, который, единожды сформировавшись, может уже не соответствовать действительности. Работа с образом человека, а не с самим человеком делает коучинг малоэффективным. Поэтому этап сбора информации требует от руководителя специальной стратегии, отличной от стратегии профессионального бизнес-коуча.

Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.

Несколько примеров из моей практики:

«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».

«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».

«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».

«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»

Следовательно, первая задача сбора информации – подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая – формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья – создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя – необходимость лучше узнать будущего коучи – его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.

Итак, в сборе информации и формировании рабочих гипотез руководителю следует сконцентрироваться на трех моментах: результатах (сегодняшних или будущих) своего подчиненного, его действиях (поведении), приводящих к этим результатам, и причинах (движущих силах) этих действий (см. рисунок).

Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании. Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных – руководителей производственных единиц – и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т. п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия). Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33-летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения). Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия – недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения – неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей – руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества.