Читать онлайн «Управление персоналом современной организации». Страница 33

Оплата услуг по подбору высших руководителей также отличается некоторыми особенностями. Прежде всего бросаются в глаза абсолютные размеры гонораров «охотников» за управленческими талантами, которые могут доходить до миллиона долларов за одну позицию. Причем в последнее десятилетие цены на услуги компаний по подбору высших управляющих росли значительно быстрее, чем цены на все продукты и услуги (инфляция). Иными (по сравнению с традиционными рекрутерскими компаниями) являются и принципы определения величины гонорара и его выплаты. Компании по подбору высших руководителей не устанавливают прямой зависимости между размером заработной платы подобранного сотрудника и своим вознаграждением, величина последнего фиксируется до начала поиска кандидатов в абсолютных величинах. Одной из наиболее распространенных схем платежей является следующая: первоначальный платеж в момент начала поиска (25 — 30 % общей суммы гонорара), второй платеж после предоставления заказчику списка наиболее перспективных кандидатов и отчета о проделанном поиске (также 25 — 30 %) и окончательный расчет после приема на работу нового сотрудника. Сами компании по подбору руководителей объясняют такой подход стремлением быть наиболее объективными и избежать соблазна «продать» наиболее дорого, но не самого квалифицированного кандидата.

9. Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов и достигнет 5 миллиардов долларов в 2003 году.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста — они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. О масштабах электронного подбора говорит пример американской Monster.com, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около 260 000 объявлений о вакансиях в США и около 10 000 — в Европе, а также более 2 миллионное резюме.

По мере развития рынка использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги. Так, недавно вышедшая на европейский рынок шведская Wideyes.com предлагает свои услуги как «индивидуальный подход, учитывающий стиль жизни как активных, так и пассивных потенциальных кандидатов». Компания предлагает такие услуги, как психометрическое тестирование, результаты которого могут быть добавлены в их резюме, индивидуальные консультации как в электронном, так и в традиционном режиме.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и даже страх перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей практически все возможные этапы:

Первичный отбор → Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов → Справки о кандидате → Собеседование с руководителем подразделения → Испытание → Решение о найме

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличия высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.