Читать онлайн «Управление персоналом современной организации». Страница 22

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как «вещь в себе». Проиллюстрировать это положение можно следующим примером:

руководство машиностроительного завода, испытывающего сильное давление иностранных конкурентов и вынужденное сократить производство на одну треть, занимается поисками способов сокращения издержек и повышения качества выпускаемых станков, увеличения объемов реализации за счет создания сети региональных представительств по продажам. В это же время отдел кадров завода разрабатывает новые ставки для рабочих-сдельщиков, планирует набор 30 выпускников ПТУ и распространяет путевки в зимний лагерь для детей работников.

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т. е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (см. рис. 14). Простейшей иллюстрацией альтернативных стратегий является пример человека, планирующего поездку из Москвы в Петербург. У него имеется целый набор возможных альтернатив:

1) отправиться ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром;

2) сесть на самолет и добраться до места назначения в тот же день;

3) совершить путешествие на теплоходе, которое займет неделю;

4) выйти из Москвы пешком, чтобы быть в Питере через месяц.

В качестве примеров стратегии организации можно привести следующие:

• в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания);

• увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания).

Выбор конкретной стратегии, как и в случае с путешественником из Москвы в Петербург, определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования (глава 1). Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение — описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может характеризовать как организацию в целом, так и ее отдельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько «видений», иногда переплетающихся, иногда независимых. В качестве примеров можно привести следующие формулировки: «стать к 2005 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшим исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников» или «превратиться в глобальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях».

Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т. е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например «расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии» или «увеличение объемов продаж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и проведения агрессивной рекламной компании». Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths — сильные стороны, Weaknesses — недостатки. Opportunities — возможности. Threats — угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды (см. пример СВОТ-анализ для АО «Газпром»).

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

Сильные стороны Недостатки Практически монопольный поставщик газа на рынок России Огромная дебиторская задолженность Разветвленная система добычи, транспортировки и сбыта газа Высокая кредиторская задолженность Значительные поступления иностранной валюты Высокая доля непроизводственных активов Мощная транспортная инфраструктура на территории стран бывшего СССР Устаревающая техника Высокая узнаваемость торговой марки Ориентированность на рынки стран бывшего СССР Сильное политическое влияние Политизированный статус и отношения с контрагентами Глубоко укоренившаяся «система бартера» Громоздкий управленческий аппарат Тяжелая региональная структура
Возможности Угрозы Повышение цен на нефть Нестабильная политическая ситуация в РФ и на Украине /основной должник/ Высокая степень зависимости Государственный контроль за ценообразованием Девальвация рубля Предоставление дополнительных кредитов МВФ странам-должникам «Газпрома» Увеличение спроса на продукты нефтепереработки газа

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями являются (среди прочих): «увеличение доходности за счет развития бизнеса в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т. п.), в партнерстве со специализирующимися в этих отраслях компаниями» или «повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и т. д.)».