Читать онлайн «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы». Страница 98

Вторая стадия — "создание мотивов". В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием "рамки" вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, "пропитавшийся ТМ-бациллой"; работники — более "проникшимися" ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении "осязаемыми", легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на "внутренние" и "внешние". Примеры "внутренних" показателей, соответствующих "внутренним" целям:

• сколько времени мы тратим на совещания;

• во сколько мы уходим с работы;

• насколько сильно мы устаем.

Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и временные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уровня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа производительности труда, т. е. "результат делить на время". Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.

"Внешние" цели фирмы связаны с ее отношением к основным "акционерам" (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. "Внешние" цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно создавать, например, такие количественные показатели:

• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок;

• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта;

• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более "локальные", "тактические", либо хотя бы и очень важные, но "среднестатистические" (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему человека), т. е. опять же легко отслеживаемые.

Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих часов — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось "самозарождение" рыночных механизмов — сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся "рынок" ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в развитии именно такого рода "рыночных" методов управления временем (в противоположность "иерархическим", типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Третья стадия — "оформление порядка". Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое "ограничение на хаос", обеспечивающее его "подогрев" и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющиеся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и "узаконивать" их, постепенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой "ТМ-бациллы". Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать "общеорганизационным" целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью количественных показателей, что показано треугольными рамочками.

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было "вырастить" в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом "сверху", такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.

В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок "из головы", а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить порядок "сверху", встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью "тайм-менеджерской бациллы": "засев" ее в отдельных людей на основе их личного интереса; разрастание "очагов заражения"; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.

В разделе, посвященном организационной стратегии, мы будем более подробно говорить о соотношении свободы и принуждения, выстраивая "лестницу принудительности", логическую последовательность применения "свободных" и "принудительных" методов. Там же мы отметим важность перехода, обратного только что нарисованному, а именно — важность разрушения созданного порядка и возвращения к хаосу на новом качественном уровне.

Менеджер, сумевший сделать "свободные" методы частью своего "принудительного" управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.