Читать онлайн «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы». Страница 163

43

Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т. е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск и т. п.).

Кей М. Об умении работать с людьми. М., 1995.

Термин участника ТМ-сообщества Сергея Козловского.

Норбеков М. в своей замечательной книге "Опыт дурака, или Ключ к прозрению" приводит кривую улучшения зрения, очень похожую на наш "физкультурный график". Очевидно, здесь есть некая общая закономерность, возможно — тесно связанная с S-кривыми, описывающими процессы развития.

Лакейн А. Искусство успевать. М.: Агентство "ФАИР", 1996. Книга есть на www.lib.ru. Наряду с книгами Лотара Зайверта и Стивена Кови можем рекомендовать ее как необходимый и достаточный набор для ознакомления с классическим тайм-менеджментом. В книге А. Лакейна, на наш взгляд, лучше всего даны технологии самомотивации и борьбы с промедлением, которые практически отсутствуют у немца Зайверта.

Для начального знакомства с ТРИЗ можем рекомендовать сделанный в стиле "глянцевого журнала" сайт www.trizland.com; для более глубокого — сайт Минской школы ТРИЗ www.trizminsk.org.

ИКР и другие принципы мы излагаем в применении к процессу, а не к системе, как принято в ТРИЗ. Принципиальной разницы это не создает, а изложение становится более близким к привычным менеджеру терминам.

Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998. www.tarasov.ru.

См., например: Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. М.: Дубль-В, 1994.

www.levi.ru.

Формальная математическая связь между временем и вниманием описана в нашей статье "Метод структурирования внимания", http://www.improvement.ru/zametki/struktvn.

Подробнее см. часть I "Хронометраж: система персонального управленческого учета".

Брайан Т. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! Минск: Попурри, 2002.

"Материальные привязки" следует отличать от банального фетишизма и суеверия, которым страдают многие менеджеры, не умеющие или не стремящиеся найти более прочные духовные опоры для безбоязненной встречи с непредсказуемым завтрашним днем.

Важнейшее отличие "ключевых областей" в нашем понимании от исходного значения этого термина у Time Manager International: там ключевые области являются всего лишь способом группировки целей, т. е. не "местом хаоса", а элементом "места порядка".

Уотермен Р., Питерс Т. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.

Альтшуллер Г. С. Алгоритм Изобретения. М.: Московский рабочий, 1973.

Архангельский Г. А. Непрожективный подход к организации деятельности. http://www.improvement.ru/bibliot/neproz.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве.

По понятным причинам именно этот символ (три S-кривых) был избран эмблемой сайта "Организация времени" www.improvement.ru(improvement в перев. с англ. — развитие, совершенствование).

Отличие внешней среды от надсистемы: надсистема без нашей системы теряет свое системное свойство, а внешняя среда — не теряет. Таким образом, здесь различается степень сложности и "тесности" взаимоотношений между системой и средой. Поскольку различие это для целей нашей заметки не принципиально, мы не заостряем на нем внимание.

Участник одного из семинаров автора в ответ на этот пример поделился своим опытом работы в охранном агентстве, когда стражи порядка в аналогичных случаях просто рвали заявление и говорили: "Не было никакого заявления! Проследуем в отделение и оформим протокол о незаконном ношении оружия". В связи с этим вспомним приводившуюся в приложении II историю об автоматах нулевого, первого и второго уровней рефлексивности. Порвавший заявление милиционер — это "автомат нулевого уровня", выигравший у "автомата второго уровня". Другой пример — монгольские завоеватели, с помощью банальной грубой силы разрушавшие тонкие замыслы китайских стратегов. Все эти примеры нужно иметь в виду для четкого понимания области оптимальной применимости методов ТРИЗ и управленческой борьбы, в частности для осознания, что изобрести красивое решение и воплотить его в реальной жизни — две очень разные вещи.

Альтшуллер Г., Верткин И. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. С. 53.

В этой части книги мы будем задействовать значительное количество принципов и подходов, данных в предыдущих частях на материале личной работы, иногда делая соответствующие ссылки, иногда — нет. Впрочем, мы постарались сделать текст достаточно доступным и для читателя, не познакомившегося с I–III частями книги и их приложениями.

По данным психологов, присутствие другого человека, как правило, повышает эффективность привычных, стереотипных действий, но снижает эффективность новых для человека, еще не "отлаженных" им действий. Это, кстати, следует учитывать при использовании методов повышения эффективности типа прозрачных перегородок в офисах. Работа "на виду у всех" хороша для применения "потогонной системы" к сотрудникам, выполняющим достаточно механическую работу, но может приводить к эмоциональному и энергетическому "выгоранию" менеджеров и специалистов, в деятельности которых высок интеллектуальный и творческий элемент.

На многочисленных примерах это показал еще Питер Друкер в 1950-е гг. в своей классической работе "Практика менеджмента".