Читать онлайн «Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы». Страница 101

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK[85] еще не существует.

При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов становится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньше напоминают иерархическую структуру управляемых объектов и все больше — рынок, объединение договаривающихся субъектов ("звезд", "ключевых компетентов" и прочих творческих работников, обеспечивающих благосостояние фирмы в постиндустриальную эпоху)[86]. То есть модель обмена становится более адекватной, чем модель управления. Соответственно снижается актуальность способов "запланировать работу исполнителей" и повышается актуальность способов "согласовать совместные усилия свободных самоуправляющихся людей"[87]. Ясно, что важнейшей основой такого согласования является общий язык описания организации деятельности, который в рамках свободной команды может быть одобрен как командная договоренность, а в рамках фирмы утвержден как корпоративный стандарт[88].

Заметим, что корпоративный стандарт организации времени персонала не сводится к языку. Его область — все элементы персональной организации труда сотрудника, которые могут быть значимы для других сотрудников или для фирмы и, таким образом, нуждаются в каких-либо формах регламентации. Например, могут быть стандартизированы методы принятия решений, так как они непосредственным образом отражаются на качестве "исходящего продукта", т. е. самих решений.

Каким образом можно стандартизировать процесс управленческой коммуникации? Первый шаг, очевидно, — стандартизация "словаря" и "грамматики". Именно поэтому в предыдущих частях книги мы уделяли столь значительное внимание точному различению понятий. Если мы совместно организуем деятельность, мы должны точно и одинаково понимать, что такое программа, проект, цель, надцель и т. д. Сплошь и рядом встречаются руководители, не различающие планирование и прогнозирование, рост и развитие и т. п. Но ведь неразбериха в понятиях — это неразбериха в моделях, на основе которых руководители принимают решения, являющиеся основным продуктом их деятельности как менеджеров.

Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши "высказывания" будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. Соответственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачной и какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуаций, получив от руководителя текст "я ставлю вам проблему" (или "задачу"), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должны на это распоряжение реагировать.

Итак, мы рассмотрели "тексты", которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из "слов" (понятий типа "цель", "план", "программа", "приоритет") и "предложений" ("задача первого приоритета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября"). Следующий шаг стандартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обмениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти?

Мы приведем схему коммуникации из "Основ методологии" О. С. Анисимова[89], комментируя по ходу дела возможные направления ее применения.

В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст (изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный.

Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картине мира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованными вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходят только потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. Помогают также стандартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позволит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2) может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов.

Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на понимание. Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения правильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: "Правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?" "Вопросы на понимание" могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого ("Уточните, пожалуйста, слово "бездельники" в вашем тексте следует понимать как уменьшительно-ласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?").

Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: "Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание, а я посмотрю и подправлю". Этот прием заставляет подчиненного волей-неволей провести работу на понимание, а руководителю позволяет проверить качество этой работы и исправить неадекватности понимания до исполнения работы, а не после, как это часто бывает.

Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: "Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением". В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как "полуфабрикатом", просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение "с нуля"[90]. Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.