Читать онлайн «Управление отделом продаж». Страница 74

Субъективизм в ограничении заработков торгового персонала можно снизить, если новая или усовершенствованная схема поощрений с использованием верхней границы пройдет тестирование еще до начала практической реализации. Проще всего это сделать, сопоставив новую систему с результатами работы продавцов в прошедших периодах. Основной акцент следует сделать на размерах вознаграждения, которое получили бы в этом случае лидеры и отстающие сотрудники. Необходимо добиться того, чтобы новая система вознаграждения воспринималась торговыми представителями как справедливая и была приемлемой для руководства компании.

В большинстве систем оплаты труда по типу оклад + комиссионные предусматривается ежемесячная выплата материального поощрения сотрудникам, тогда как в системах оклад + премия выплаты осуществляются раз в квартал или раз в год.

В целом, чем меньше период времени между подведением итогов и получением вознаграждения, тем выше стимулирующее воздействие системы оплаты труда. Однако в силу ряда объективных причин (трудоемкость вычислений, сложность начисления средств) компаниям удобнее всего выплачивать материальное поощрение раз в квартал.

Во многих компаниях сбыт организован таким образом, что наряду с собственным подразделением продажей продукции занимаются и независимые агенты по сбыту и торговые представители. Последние обычно получают фиксированные комиссионные за любые проданные ими товары или услуги, но иногда (как мы уже видели) оплата труда специализированного торгового персонала осуществляется в гораздо более сложных формах. Сотрудничество с независимыми агентами имеет ряд преимуществ, о которых мы говорили в главе 3, однако в данном контексте приобретает актуальность вопрос соотношения оплаты труда собственного торгового персонала и внешних представителей. Например, на практике возникают ситуации, когда сотрудники фирмы могут получить дополнительные материальные стимулы только после выполнения установленной для них квоты, тогда как независимые торговые представители получают гораздо более высокое вознаграждение без необходимости выполнять какие бы то ни было квоты. Чтобы избежать подобных несоответствий, руководству следует заранее позаботиться о том, чтобы сотрудники отдела продаж были уверены в справедливости используемой системы вознаграждения.

Хотя независимые торговые представители и получают более высокие комиссионные, они зачастую должны самостоятельно покрывать все сопутствующие расходы. Кроме того, в случае падения объемов продаж они не получат гарантированный оклад, как собственный торговый персонал фирмы. Немалое преимущество для работников компании заключается и в том, что внутренние системы вознаграждения могут включать и схемы нематериального поощрения, например продвижение по карьерной лестнице, программы общественного признания и различные соревнования.

При формировании сбытовых, или комплексных, команд для привлечения новых и обслуживания крупных клиентов компании также необходимо рассмотреть вопросы размера и распределения материального вознаграждения между членами команды. Фирмы, использующие командный метод продаж или обслуживания, обычно применяют один из трех подходов, увязывающих поощрения с показателями работы команды.

1. Результаты работы команды. В этом случае все поощрительные выплаты основываются на достижении поставленных перед командой целей. Стимулирующее вознаграждение распределяется между всеми членами команды поровну или с учетом индивидуального вклада каждого сотрудника в общий конечный результат.

2. Результаты работы команды и индивидуальные показатели каждого участника. Эта система включает два вида стимулирующих выплат, которые базируются на таких показателях, как результаты работы команды и индивидуальные показатели каждого участника. Оба вида стимулирующих выплат часто увязываются таким образом, что размер командной премии прямо влияет на величину индивидуальной премии каждого члена команды. В планах, не связанных друг с другом, эти два вида стимулирующих выплат не зависят друг от друга.

3. Индивидуальные результаты участников. Данная система также включает те же два вида стимулирующих элементов, – командный и индивидуальный, – которые могут быть взаимосвязаны либо использоваться независимо друг от друга. Однако основной акцент в этой системе делается на индивидуальных показателях работы, т. е. поощрение выплачивается по результатам работы каждого из участников команды.

Отличие взаимосвязанной схемы заключается в том, что поощрительные выплаты зависят в первую очередь от достижения стоящих перед командой целей и лишь затем – от индивидуального вклада каждого участника команды. При отсутствии такой зависимости (не взаимосвязанные схемы) размеры командной и индивидуальной премий устанавливаются независимо друг от друга и просто суммируются в заработке каждого сотрудника. В этом случае продавцы могут получить любую из двух видов поощрительных выплат либо обе. Прежде всего следует обратить внимание на то, что в обоих случаях поощрительные выплаты увязываются с выполнением поставленных перед командой целей, а все участники получают одинаковые стимулирующие выплаты исходя из объема сбыта.

Однако при взаимосвязанной системе каждый из продавцов в составе команды может получать также индивидуальные стимулирующие надбавки, которые связаны с выполнением конкретных задач. Такие индивидуальные надбавки стимулируют сотрудников заниматься помимо собственно продаж (наряду с другими членами команды) также другими видами деятельности – поиском новых клиентов, контролем выполнения заказов и пр. Если же команда (при взаимосвязанной системе) не выполнит установленную квоту продаж, все участники лишаются стимулирующей премии, а отдельные продавцы, в свою очередь, не получат индивидуальных поощрений, даже если на 100 % выполнят персональные задания. Таким образом, взаимозависимость стимулов побуждает членов команды заботиться прежде всего о достижении общей цели.

Материальные вознаграждения являются очень важной мотивационной составляющей любой системы оплаты труда. Но денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще недавно мотивировал его на высокую отдачу очень скоро становится привычным и теряет стимулирующую силу. Поэтому денежные стимулы необходимо сочетать с моральными формами признания труда сотрудников. К ним относятся: публичные объявления благодарности, вручение сувениров, грамот и другие, о которых мы и поговорим в этом разделе.