Читать онлайн «Управление отделом продаж». Страница 71

Наконец, фиксированная система оплаты труда удобна для руководства, поскольку ее легко реализовать на практике и она позволяет без труда совершать кадровые перестановки. Перевод продавцов на разные сбытовые территории либо товарные линейки не вызывает особых проблем, поскольку в этом случае не приходится анализировать, как такие изменения могут повлиять на объемы продаж. Кроме того, поскольку оклад представляет собой фиксированные затраты, то удельный вес заработной платы в стоимости каждой единицы проданной продукции падает по мере роста продаж.

Главный недостаток системы окладов заключается в том, что материальное вознаграждение не увязывается непосредственно с результатами деятельности работников. Этот недостаток можно компенсировать изменением величины ставки для лучших сотрудников, однако величина этой прибавки и способ оценки результативности зачастую зависят от субъективного мнения руководства. Поэтому продавцы не всегда имеют четкое представление о том, как изменится оплата их труда при повышении объемов продаж, прибыльности и других показателей. Другими словами, оклад не может служить прямым материальным стимулом для улучшения результатов работы торгового персонала. Следовательно, фиксированная система вознаграждения удобна для тех сотрудников, которые ориентированы не столько на рост результативности, сколько на сохранение статус-кво.

С точки зрения компании такая система обеспечивает фиксированную статью расходов, не зависящую от получаемой прибыли и сокращения либо увеличения объемов продаж. Другими словами, даже при падении объемов продаж сотрудники все равно будут получать свой фиксированный оклад.

Использование фиксированной ставки уместно в ситуациях, когда на практике сложно оценить фактическое влияние отдельного сотрудника на рост объема продаж или других показателей результативности. Таким образом, эта схема оправдывает себя при следующих особенностях организации сбытовой деятельности.

• Определяющими факторами сбыта являются такие составляющие, как реклама или мероприятия по стимулированию сбыта в точках продаж.

• Организация сбыта имеет сложную структуру и предполагает командную или многоуровневую форму продаж.

• Сотрудники сбыта не могут обеспечить быстрые продажи в краткосрочный период.

Использовать фиксированную ставку можно только тогда, когда есть возможность полностью контролировать выполнение служебных обязанностей сотрудника. Например, сотрудник, отвечающий на звонки клиентов, может получать фиксированную ставку, поскольку всегда видно, чем он занимается на рабочем месте. А продавец, постоянно находящийся в разъездах, – не может, потому что непосредственно контролировать его деятельность не представляется возможным.

Комиссионные – это сумма, выплачиваемая продавцу за достижение определенных показателей работы, поэтому их называют также поощрительными выплатами. Как правило, комиссионные выплаты зависят от объема продаж в денежном или количественном выражении. На практике часто используется система с переменными ставками комиссионных, причем за сбыт самых прибыльных товаров или продажу самым прибыльным клиентам продавцы получают более высокие комиссионные. Переменные ставки могут также использоваться для того, чтобы мотивировать торговый персонал на выполнение других задач, например продажи новой линии товаров.

Обычно продавцы получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по показателям, зависящим от их деятельности. Процент комиссионных выплат может определяться следующими факторами:

• установленные границы доходов сбытового персонала;

• прибыльность конкретного товара;

• сложность сбыта продукции;

• категории клиентов, привлеченных или обслуживаемых продавцом.

Важнейшее преимущество комиссионной системы вознаграждения заключается в ее непосредственной мотивации продавца, поскольку здесь учитывается прямая зависимость между результатами деятельности и материальным поощрением, которое получает сотрудник. Следовательно, у продавцов появляется хороший стимул повышать показатели труда, от которых зависит размер вознаграждения (по крайней мере, до тех пор, пока его уровень не окажется настолько высоким, что дальнейшее его повышение утратит привлекательность). В комиссионную схему оплаты заложен также своего рода «элемент справедливости» (при условии, что сбытовые территории обладают примерно одинаковым потенциалом), поскольку она предусматривает увеличение размера вознаграждения отличившимся продавцам, а у их коллег с посредственными показателями появляется мотивация к повышению результатов.

Комиссионная система обладает преимуществами и с точки зрения менеджеров. Во-первых, размер выплат нетрудно рассчитать; во-вторых, издержки на выплату комиссионных непосредственно связаны с объемом продаж. Такая схема выгодна для фирм, испытывающих нехватку оборотного капитала, так как вознаграждение выплачивается только после фактического поступления средств за проданный товар, т. е. по результатам деятельности каждого продавца.

У комиссионной системы оплаты труда есть несколько существенных ограничений, которые затрудняют ее использование. Один из основных – это невозможность контролировать все виды деятельности, входящие в обязанности торгового персонала. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше продукции без учета интересов компании либо клиента. Торговые представители концентрируют свое внимание только на тех товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом продукции, продажи которой требуют иных походов. Это приводит к том, что клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются. Более того, продавцы не проявляют заинтересованности в качественном обслуживании клиентов. Когда вся сумма материальных вознаграждений напрямую зависит от объема продаж, продавцов трудно мотивировать на выполнение функций, не связанных с непосредственным ростом объема продаж в ближайшей перспективе. Таким образом, торговые представители, получающие оплату исключительно в виде комиссионных, склонны скорее «снимать сливки» с уже имеющихся клиентов, нежели заниматься поиском новых. Они стремятся создавать избыточный «запас» клиентов и готовы пренебречь послепродажным обслуживанием. Наконец, их не слишком интересует анализ рынка и выполнение других обязанностей, отнимающих у них время, которое они могли бы потратить на повышение объемов продаж. А если фирма не выплачивает фиксированный оклад, т. е. определенный гарантированный заработок, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. Поэтому лояльность сотрудников сбыта в данной ситуации находится на минимальном уровне.