Читать онлайн «Управление отделом продаж». Страница 60

Кроме общей экономической ситуации, продавцы должны досконально знать круг потенциальных и имеющихся клиентов компании. Они должны понимать их закупочную политику, модели принятия решения о покупке, а также знать о поставщиках аналогичной продукции на рынке. Когда сбыт осуществляется через посредников или дистрибьюторов, продавцы должны знать конечных потребителей своей продукции – обычно это требуется для послепродажного обслуживания или гарантийного ремонта.

Торговые представители компании должны также научиться рационально управлять своим временем и территориями. Как показывают опросы руководителей многих компаний, эти вопросы достаточно актуальны и основная задача обучения состоит в том, чтобы бо́льшую часть своего рабочего времени служащие уделяли собственно обслуживанию клиентов. Руководство рассматривает рабочее время своих сотрудников как очень ценный ресурс. Время, затрачиваемое на деятельность, не связанную с обслуживанием потенциальных и имеющихся клиентов компании, дорого обходится компании.

Известный принцип Парето, который еще называют принципом 20:80, когда 20 % клиентов компании обеспечивают 80 % ее прибыли, применим и к корпоративным продажам. Некоторые руководители утверждают, что 20 % сотрудников обеспечивают 80 % денежных поступлений; с другой стороны, из-за неправильной организации рабочего графика работники тратят до 80 % своего времени на работу с клиентами, которые обеспечивают лишь 20 % совокупного объема продаж.

Закрепление за сотрудником сбыта компании слишком большого количества клиентов или очень большой территории, как правило, порождает проблемы с обслуживанием покупателей на данной территории. Для рациональной организации рабочего времени следует заранее планировать рабочий день, расставлять задачи в порядке их важности и быстро принимать решения. Крупные задания следует разбивать на более мелкие и выполнять по частям. Базовые навыки эффективного управления временем продавцы получают во время теоретических занятий, а контроль и оценка практического применения этих знаний возложены на вышестоящих менеджеров по продажам. Например, продавцы могут регулярно показывать менеджеру свой план работ и вместе с ним анализировать и корректировать планы и показатели. Широкое использование современных каналов коммуникации, таких как мобильные телефоны и электронная почта, способствует эффективной организации рабочего времени.

Многие фирмы ежегодно участвуют в отраслевых выставках – есть ли реальная отдача от участия в этих, достаточно затратных, мероприятиях? Ответ во многом зависит от торгового персонала компании, принимающего участие в этих выставках. Задачи продавцов – презентация продукции компании, раздача информационных материалов, заключение договоров. Как правило, представители компании, выбранные для работы на выставках, обладают соответствующей подготовкой и опытом. Однако даже несмотря на свою высокую профессиональную квалификацию, они не всегда знают, как отличить потенциальных покупателей от любопытствующих зевак или как действовать в случае большого наплыва посетителей.

Иногда программы для обучения персонала сбыта разрабатываются индивидуально с учетом поставленных руководством компании целей. В процессе переговоров продавцам нередко приходится обсуждать с потенциальными покупателями финансовые вопросы и условия предоставления скидок, при этом позиция продавца может расходиться с мнением менеджера по продажам, который не всегда одобряет уступки, на которые идет продавец, желая заполучить клиента. Поэтому продавцов следует ознакомить со схемой ценообразования и начисления комиссионных, что поможет им принимать более выгодные для компании решения.

В программу обучения торговых сотрудников можно включить изучение языка жестов или основ НЛП – той его части, которая помогает определять тип мышления собеседника. Эти знания могут пригодиться торговым представителям при поиске новых клиентов, проведении переговоров и презентаций. Например, продавцу полезно научиться различать людей с эмоциональным и рациональным типом мышления -это поможет ему подобрать убедительные для каждого собеседника аргументы и быстрее заключить сделку. Впрочем, эта тема мало изучена и редко встречается в программах обучения торговых сотрудников.

Программы обучения торгового персонала компании, как уже упоминалось, можно условно разделить на две большие группы:

• по форме обучения – непосредственно на рабочем месте или в учебных аудиториях, с последующим прохождением практики;

• по виду реализации – обучение собственными силами компании или с привлечением сторонних специалистов.

Эти методы редко используется в чистом виде – целесообразнее использовать те или иные их комбинации.

Обучение нового персонала можно проводиться на рабочем месте или в специализированных учебных классах. В первом случае новые сотрудники приступают к выполнению своих прямых служебных обязанностей под руководством закрепленного на ними наставник а. В роли наставников выступают опытные кадры, они обучают новичков особенностям и приемам работы. Период обучения может устанавливаться индивидуально, в случае быстрого усвоения материала его можно сократить. Такой подход обычно практикуется в небольших фирмах, или когда набранный персонал уже достаточно опытен, или когда для выполнения работы не требуется особых знаний или навыков.

Эффективность данного метода обучения зависит от правильной организации труда торгового персонала. Обучение на рабочем месте не означает, что новоиспеченному работнику вручают должностную инструкцию и отправляют трудиться. Как правило, за новичком или группой новых сотрудников закрепляют квалифицированного торгового представителя, который передает им свои знания и опыт.

Неформальное обучение на рабочем месте – эффективный метод подготовки торговых сотрудников. В ходе обучения новички, выполняя свои должностные обязанности, знакомятся с ассортиментом продукции компании, корпоративной культуры и политикой в отношении клиентов. Поскольку процессы работы и обучения совмещены, рабочее время нового сотрудника используется с большой эффективностью. Кроме того, хорошо продуманная система обучения должна предусматривать стандартные процедуры оценки деятельности и анализа достигнутых результатов. Поэтому в процессе обучения необходимо регулярно проводить «разбор полетов», т. е. тщательно анализировать деятельность новичков, указывать на недочеты и объяснять способы их устранения. Закрепленный за новым работником наставник сначала поясняет и демонстрирует принятые в компании методы работы, а затем наблюдает за работой новичка и помогает решать возникающие проблемы. На первых порах каждый коммерческий визит или презентация, совершенный новым сотрудником самостоятельно, должен получить оценку наставника. Итоги работы обычно подводят в конце рабочего дня или недели, реже берется какой-то другой период времени.