Читать онлайн «Управление отделом продаж». Страница 50

Пример должностных инструкций (на основе требований к вакансии) вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Должностная инструкция для сотрудников сбыта включает в себя следующие положения и требования.

1. Природа продаваемого товара (товаров) или услуги (услуг).

2. Классификация потенциальных и существующих клиентов; рекомендации по работе с каждой категорией; классификация ответственных лиц в организациях-клиентах, с которыми следует устанавливать контакт и поддерживать отношения (например, менеджеры по закупкам или руководители подразделений).

3. Перечень задач и обязанностей по поиску новых и обслуживанию существующих клиентов; подготовка и проведение презентаций и мероприятий по стимулированию сбыта; работа с документами: составление плана работ, связанных со сбором информации о потенциальных клиентах, и подготовка отчетов.

4. Поддержание отношений с коллегами вашего ранга и с другими работниками. Определение порядка подчинения (непосредственный начальник и непосредственный подчиненные), четкое описание обязанностей перед непосредственным руководителем, определение порядка взаимодействия с сотрудниками других отделов (например, производственного или обслуживающего).

5. Требования к претендентам на данную должность, в том числе образование, опыт работы, возраст, пол, необходимая квалификация и пр., с указанием (при необходимости) количества времени, которое будет проводиться в разъездах и командировках.

6. Факторы и ограничения внешней среды, которые могут оказывать влияние на эффективность и производительность труда сотрудника на данной должности, в том числе тенденции на рынке, политика конкурентов, репутация компании, возможные проблемы с ресурсами и поставками.

Формулирование требований, которым должен удовлетворять претендент для успешной работы на той или иной должности в сфере продаж, представляет самую трудную часть процесса подбора торговых сотрудников. Менеджер по продажам или руководитель отдела сбыта – возможно, вместе со специалистом по кадрам или профессиональным психологом – должен проанализировать обсуждавшиеся выше качества и способности кандидата, необходимые для получения должности.

Проблема в том, что при выборе нового сотрудника сбыта имеют значение практически все перечисленные характеристики. Например, компания с удовольствием возьмет на работу энергичного, уверенного в своих силах человека, имеющего опыт в сфере продаж. С другой стороны, вряд ли можно рассчитывать на то, что найдется много претендентов, удовлетворяющих всем предъявляемым критериям. Таким образом, задача заключается в том, чтобы сформулировать наиболее важные требования, которым должен обладать претендент. Кроме того, следует продумать вопрос компромиссных вариантов: например, можно ли брать на работу кандидата, не удовлетворяющего только одному требованию, если у него присутствуют другие качества, необходимые для эффективной работы в сбыте; или стоит ли нанимать амбициозного и целеустремленного человека, если он не обладает навыками ведения переговоров и убеждения собеседника.

Даже простой анализ должностных функций нередко помогает сформулировать основные требования, которым должны удовлетворять претенденты на рассматриваемую должность. Если работа предполагает частые командировки, то руководство фирмы может отдать предпочтение более молодым кандидатам, которые еще не обзавелись семьей и легко переносят длительные разъезды. Однако если анализ должностной инструкции показывает, что претендент должен обладать глубокими техническими знаниями и квалификацией, отделу кадров придется искать кандидатов с высшим техническим образования и большим опытом работы в сфере сбыта. Совокупность критериев, например обязательные командировки и большой опыт работы, существенно ограничивает круг претендентов на те или иные должности.

Требования, предъявляемы к кандидатам, должны быть четко и ясно сформулированы в письменном виде, чтобы ими можно было руководствоваться при подборе новых кандидатов и использовать для составления анкет и тестов, используемых в процессе отбора.

Стандартную форму для проведения собеседования с претендентами на вакантную должность вы найдете на веб-странице книги по адресу http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Некоторые крупные компании не занимаются активным поиском кандидатов на вакантные должности, а просто выбирают новых сотрудников из числа тех, которые приходят в фирму искать работу по личной инициативе. Такой подход вполне годится для хорошо известных фирм, имеющих прочные позиции на рынке и количество которых сравнительно невелико, однако для мелких фирм он может оказаться неприемлемым – у них просто не будет достаточного количества желающих.

Компаниям, которым требуются квалифицированные сотрудники для работы в сфере продаж, приходится конкурировать с фирмами, предлагающими потенциальным кандидатам другие, не менее привлекательные должности. Более того, люди без опыта работы в области продаж, как правило, не слишком хорошего мнения о таком виде трудовой деятельности. А те, кто действительно стремятся найти работу в сфере сбыта, зачастую не имеют необходимых квалификации и способностей, особенно для сложных продаж (например, технически сложных изделий или новой продукции на промышленном рынке). В такой ситуации, чтобы найти подходящего работника, компании предстоит оценить большое количество претендентов.

Именно здесь некоторые компании, что называется, экономя на мелочах, теряют в крупном. Они всячески пытаются сэкономить на затратах по набору персонала, считая, будто хорошая программа обучения может превратить любого новичка в хорошего работника. Однако обучение и даже практическая работа не в состоянии изменить некоторые факторы, определяющие успех в сфере продаж – в частности, способности к этому виду деятельности и личностные характеристики работника. Таким образом, затраты средств, времени и сил на поиск высококвалифицированных кандидатов могут не только помочь компании сэкономить в долгосрочной перспективе, но оказаться выгодным капиталовложением.

В некоторых отраслях и при неблагоприятных условиях на рынке труда найти квалифицированных кандидатов довольно трудно. Например, для поиска одного квалифицированного работника в сфере страхования приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами.