Читать онлайн «Управление отделом продаж». Страница 40

Расчет частоты коммерческих контактов

Матричная концепции стратегического планирования предлагает классифицировать покупателей (подобно стратегическим бизнес-единицам или рынкам) в виде матрицы по двум критериям: привлекательности для компании и трудностям в работе. Матрица может состоять из четырех (2 × 2) или девяти (3 × 3) ячеек. На рис. 4.4 потенциальные покупатели распределены по четырем ячейкам в зависимости от своего потенциала и конкурентных преимуществ (или недостатков) для компании-продавца. В каждом квадранте предусмотрена разная периодичность коммерческих контактов с клиентами. Максимальная частота коммерческих контактов предполагается для клиентов из ячеек 1, 2 и, возможно, 3 – в зависимости от способности компании воспользоваться своими конкурентными преимуществами. Соответственно коммерческие контакты с покупателями, оказавшимися в квадранте 4, будут осуществлять реже.

На данном этапе нецелесообразно считать всех клиентов одной категории равнозначными, эффективнее определить рабочую нагрузку на продавца по каждому клиенту на всех гипотетических территориях. Для этого можно воспользоваться следующим методом: каждому покупателю присвоить оценку по каждому из основных критериев и рассчитать «индекс распределения сбытовой деятельности». Этот показатель рассчитывается так: каждая из оценок («рейтинг клиента») умножается на так называемый «коэффициент важности», суммируется по всем факторам, и полученный результат делится на сумму коэффициентов важности.

Рассчитанный таким образом индекс распределения сбытовой деятельности отражает объем деятельности торгового персонала, связанный с совершением коммерческих контактов с каждым покупателем. Чем выше индекс, тем больше контактов предстоит совершить сотрудникам сбыта при работе с данным клиентом.

После анализа клиентов проводится оценка рабочей нагрузки по каждой территории. Она во многом схожа с вычислением численности торгового персонала компании методом рабочей нагрузки. Общее количество личных контактов определяется произведением частоты коммерческих контактов по каждому типу клиентов на число клиентов. Полученные результаты суммируются и объединяются с количеством времени, которое требуется для выполнения (на данной территории) видов деятельности, не связанных с продажей. Аналогичные расчеты выполняются по каждой гипотетической территории.

Рис. 4.4. Матрица планирования клиентов

Границы гипотетических территорий, определенные на этапе 3, следует скорректировать с учетом различий в трудозатратах, необходимых для охвата этих территорий. При этом аналитик должен помнить, что потенциал продаж в расчете на одного клиента – величина непостоянная и зависит от количества коммерческих контактов с соответствующим клиентом. Привлекательность клиента для компании напрямую зависит от того, какое внимание будет уделять ему персонал компании. Количество коммерческих контактов и их продолжительность, конечно, влияют на объемы продаж. Тем не менее, в некоторых методах, используемых для определения рабочих нагрузок по территориям, наличие этой взаимозависимости признается лишь в неявном виде.

После окончательного определения границ территорий сбыта можно приступать к распределению торгового персонала по данным территориям. До этого момента предполагалось, что все сотрудники сбыта обладают одинаковыми способностями и навыками работы. Однако на практике проявляются различия в опыте и квалификации персонала. Способности разных сотрудников далеко не одинаковы, об одинаковой эффективности их работы с одними и теми же клиентами или товарами также не приходится говорить. На этом этапе необходимо распределить сотрудников – с учетом их личных качеств – по территориям таким образом, чтобы вклад каждого работника в деятельность компании оказался максимальным.

Нужно отметить, что далеко не всегда удается достичь оптимального распределения торговых представителей. Для сложившейся структуры сбыта с устоявшимися территориями и клиентурой радикальные изменения территорий и клиентов может иметь поистине катастрофические последствия. Практика показывает, что в ситуации с устоявшимися сбытовыми территориями их перераспределение нужно проводить постепенно, а изменения не быть революционными. Если же компания в своей работе не использует четкого распределения сбытовых территорий между продавцами, то перекройка территорий позволит существенно повысить эффективность.

Распределение торгового персонала по территориям сбыта необходимо проводить также с учетом следующих соображений. Во-первых, перераспределение клиентов между сотрудниками сбыта может привести к реальному уменьшению количества или объемов заказов. Во-вторых, сокращение, а также неоправданное увеличение количества продавцов также может иметь негативные последствия. Например, расширение штата сотрудников сбыта означает увеличение количества территорий сбыта, а это, в свою очередь, вызывает необходимость перекройки существующих границ, изменение квот продажи и снижение суммы потенциальных вознаграждений. Поэтому при пересмотре и корректировке территорий сбыта нужно учесть мнения сотрудников и минимизировать ущерб, который может быть нанесен взаимоотношениям торговых представителей и клиентов.

В этой главе…

• Результативность труда торгового персонала

• Мотивация

• Внутренние и внешние факторы мотивации

• Поощрения и вознаграждения

Управление продажами состоит из взаимосвязанных процессов планирования и организации продаж, оценки и контроля работы отдела сбыта. Результативность работы торгового персонала зависит от сложного взаимодействия многих факторов, к числу которых относятся личностные качества человека, его мотивации к работе и отношение к своим обязанностям. Для повышения трудового потенциала своих подчиненных руководители должны иметь четкое представление о результативности их работы. Поэтому в этой главе рассматриваются ключевые факторы, влияющие на мотивацию сотрудников сбыта.