Читать онлайн «Доброе слово и револьвер менеджера». Страница 42

Проведу параллель с работой врача. Хороший врач будет рекомендовать пациенту здоровый образ жизни для эффективной работы организма. Он выявляет проблемы на ранних стадиях и исправляет их. Если появляются симптомы болезни, врач диагностирует ее, находит причину и начинает работать с ней (а не со следствиями). Но бывают и такие случаи, когда ни одно лекарство уже не поможет или лечение будет очень дорогим, так как человек или очень сильно болен, или попросту состарился. Так и в бизнесе: если «лечение» сотрудника обойдется слишком дорого или не будет эффективным, не стоит его и начинать.

Бизнес-эвтаназия – принуждение сотрудника к увольнению, применяется в случае профессионального старения, когда ни одна из возможных мотивационных схем уже не работает. Данный инструмент позволяет помочь и сотруднику, и компании. Сотрудник перестает разрушать себя и других на работе, компания получает нового сотрудника, обладающего энергией стартапа. Как правило, уволиться сотруднику мешает несколько факторов: страх неизвестности, сила привычки или личные установки, и он как минимум неэффективно работает, а в худшем случае еще и открыто нелоялен компании, в то время как на другом месте он может приносить огромную пользу. Уволить такого сотрудника можно, используя инструмент out placement (оставляя принятие решения об увольнении за ним).

Бизнес-инъекцией называются любые методы материальной и нематериальной мотивации сотрудника. Управленец добавляет плюсов на соответствующую чашу весов сотрудника, чтобы она перевесила минусы. Важно помнить, что нематериальная мотивация практически ничего не стоит управленцу, а для сотрудника может иметь большой вес.

Примеры бизнес-инъекции:

• Отпуск

• Новая должность

• Перевод в другой магазин или отдел

• Включение в управленческий резерв

• Расширение полномочий

• Включение в новый процесс

• Снятие части нагрузки

• Помощь управленца

• Обучение

• Предоставление индивидуального графика

• Возможность дополнительного заработка

• Делегирование

• Мотивационная беседа

• Возможность проявить себя

• Возможность выговориться и быть услышанным

• Позитивное подкрепление

• Корпоративный отдых

• Обещания неких благ

• Признание как профессионала

• Включение в кадровый резерв

• Социальный пакет

• и многое другое.

Если сотруднику требуются дорогостоящие инъекции (материальная мотивация), управленец пытается заменить их инъекциями подешевле (нематериальная мотивация), и если у него нет возможности платить, а потребности сотрудника выросли, то последний, скорее всего, уволится. На сотрудников, чьи потребности не соответствуют их возможностям, не стоит вообще тратить бизнес-инъекции, можно только постараться выровнять самооценку, что, впрочем, получается очень редко.

Предлагая сотруднику бизнес-инъекции, необходимо помнить о его потребностях и смотреть, на какой стадии старения он находится. Низкая мотивация не всегда означает профессиональную старость. Может, просто изменились обстоятельства или сам руководитель «накидал» минусов в чашу весов подчиненного.

Мотивационная беседа решает три задачи:

1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;

2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;

3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.

Алгоритм мотивационной беседы

Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.

Алгоритм мотивационной беседы (формальный)

1. Договориться с сотрудником о времени беседы.

2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.

3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.

Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)

При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.

Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.

Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:

1. Точечно (за конкретное действие).

2. Во взрослой позиции.

3. Без стеснения.

4. Опираясь не на эмоции, а на факты.

5. Не поощряя дважды одно и то же.

В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.

Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».

Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.

Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.

Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.

Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.

Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.

Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.

Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.