Читать онлайн «Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании». Страница 22

– возможность компрометации руководителя со стороны сотрудников-родственников и сотрудников-друзей путем разглашения «дружеской» или «семейной» информации (например, сообщение о том, что руководитель храпит во сне либо имеет обыкновение читать в туалете журналы, никак не способствует поддержанию его имиджа, а некоторые вполне безобидные факты биографии, особенно времен детского сада, и вовсе могут полностью разрушить имидж или серьезно скомпрометировать);

– появляется возможность разглашения конфиденциальной информации в том случае, если руководитель делится подобной информацией с сотрудниками-друзьями и сотрудниками-родственниками (все тот же принцип: «своим можно доверять»);

– обиды друзей и родственников на «невнимательность» руководителя в случае медленного продвижения по служебной лестнице, недостаточного – с их точки зрения – уровня зарплаты и т. д.

Этот перечень можно дополнять и расширять довольно долго. Если вы подумаете, то сможете вписать еще несколько пунктов, с которыми вам приходилось сталкиваться в вашей практике. Так не лучше ли осуществлять подбор кадров таким образом, чтобы вышеперечисленные проблемы просто не могли возникнуть. Ведь если в компании не будут работать родственники и друзья (особенно друзья детства), то и проблем, связанных с ними, не будет.

«Родственный» подбор кадров – это лишь одна из проблем, с которой сталкиваются руководители. Основная проблема – это общение. Руководитель, как и любой человек, хочет нравиться людям. Подобное стремление восходит все к той же базовой потребности человека в выживании: тот, кто нравится другим, менее подвержен опасностям, ему всегда помогут, у него больше шансов на успешное выживание, чем у того, кто другим неприятен. В результате многие руководители, одержимые идеей быть хорошим для всех, забывают об имидже «отца нации», действуют по принципу: «я такой же человек, как и вы все». Но это ошибка. Я, вы, другие люди – все мы можем ошибаться, руководитель же ошибаться не может, он по определению знает лучше. Но если он такой же, как и остальные, то как он может знать лучше? Как только сотрудники воспринимают идею «я такой же, как и все», тут же разрушается образ непогрешимого отца, чьи указания должны быть истиной из надежного источника, – источник-то оказывается не таким надежным, как представлялось. Возникает чувство неуверенности, возможны неисполнение приказов, несанкционированная и вредная инициатива и т. д. Еще хуже, если руководитель заводит фаворитов исходя не из их деловых качеств, а по дружеским соображениям. Сразу же появляются проблемы с другими сотрудниками, которым тоже хочется быть фаворитами. Особенно если это положение предполагает определенные льготы – а обычно так оно и бывает, – то есть фактически те же самые проблемы, как с «родственным» подбором кадров, разница лишь в том, что фаворит в данном случае не является другом детства. И самая большая проблема возникает, когда фаворит допускает промах в работе. Как быть? Как наказать его? Разрушить сложившуюся дружбу? Но это приведет не просто к появлению обиженного друга, но вполне возможно что и врага. Люди особенно чувствительны к разрушению существующих отношений, а не к их отсутствию. Если же не наказывать вовсе – из дружеских соображений, – а ограничиться устным предупреждением, то подобное поведение как минимум расшатает дисциплину. Ведь отказавшись от санкций к одному недобросовестному сотруднику, нельзя применить санкции и к остальным.

Никто не говорит, что руководитель вообще не должен никому нравиться. Должен. Но не как друг и приятель, а как Родитель. Проблемы возникают именно тогда, когда руководитель хочет стать рядом с подчиненными, быть в их глазах товарищем, другом – равным. Каждый руководитель должен помнить, что всеобщее равенство – это миф, а попытка приложения этого мифа к некоторым сторонам жизни может оказаться порочной. Отец может рассказать сыну анекдот и от этого не перестанет быть отцом и тем авторитетом, чьи слова воспринимаются некритично и как истина в последней инстанции. Суть в том, чтобы не выйти из образа отца. Если же этот образ нарушается, то пропадает и авторитет родителя. Для детей подобное еще более болезненно, чем жесткая авторитарность родителя. Ребенку необходимо, чтобы о нем заботились, ему необходима та информация, которую он получает от родителей, родительский авторитет – истины, на которые можно опереться, начиная строить свою жизнь. То же и с сотрудниками. Им тоже необходим авторитет, на который можно опереться, информация, которую можно воспринимать некритично, как аксиому. Если же руководитель становится таким же, как все, он лишает собственных сотрудников психологической опоры, создает им дополнительные трудности – и это из благого желания облегчить проблему внутрифирменных отношений.

Сталин, демонстрируя близость к своим соратникам, устраивал и поощрял застолья с участием высшего руководства государства. На этих застольях государственные деятели вели себя как мальчишки, впервые попробовавшие алкоголь: «На стул неожиданно подкладывали помидор и громко ржали, когда человек садился на него. Сыпали ложкой соли в бокал с вином, смешивали вино с водкой»[63]. Однако сам Сталин при этом «… сидел, посасывая трубку и поглядывая, но сам ничего не делал»[64]. То есть вел себя так, как ведет отец при расшалившихся детях, когда он не имеет ничего против их шалостей. При этом и сталинские соратники радовались близости к вождю, и сам вождь мог не только сохранить имидж, но и осуществлять постоянную личную разведку, ведь то, что говорилось во время подобных застолий, вряд ли могло быть высказано в официальной обстановке. Тем не менее Сталин не выглядел со стороны как холодная неприступная глыба. Иногда он мог и спеть от души, и станцевать. «И не было у него таких комплексов: вот он это любит, и обязательно должны это готовить, это танцевать, это петь. Нет – простота и невзыскательность всегда и во всем…» – вспоминает Н. С. Подобед[65]. А. Ф. Сергеев же утверждает: «Когда к Сталину в дом приходили люди по делам или просто в гости (но так или иначе это всегда было связано с работой), то приходили просто в хороший дом хорошего человека. У них при этом шел серьезный разговор, интересный всем. И безусловно, это было полезное общение для всех присутствующих. Сейчас некоторые утверждают, хотят уверить, что если люди шли к Сталину, то чуть ли не как на Голгофу. А если не на Голгофу к нему, то от него уходили на нее. Это ложь! Совершенно не так! Люди приходили, и шли интереснейшие серьезнейшие разговоры. Причем никогда серьезность, значимость этих разговоров не были окрашены в мрачный тон какого-то допроса, требования, не было жестких рамок. Сталин всегда мог раскрыть человека, именно раскрыть, чтобы понять того»[66]. Серьезный ли обед или легкомысленное застолье – руководитель должен находиться «над» подчиненными и в то же время всячески демонстрировать искреннюю заинтересованность в происходящем, выказывать одобрение.