Читать онлайн «Логистика. Персонал, технологии, практика». Страница 37

Закончив расследование, специалист СК готовит свое заключение по установленной форме. Типовая форма заключения – см. приложение 6. Данное заключение предоставляется для подготовки обоснованного мнения руководителю подразделения, к которому по результатам расследования отнесена ответственность за допущенные отклонения от технологии. Затем заключение с соответствующими согласованиями и мнениями направляется должностному лицу, уполномоченному принимать окончательное решение по претензиям клиентов.

Вы обратили внимание на то, что действия специалиста СК при отработке претензии начинаются и заканчиваются внесением информации в специальный мониторинг? Это важнейший аспект в управлении качеством. Если вы не будете аккумулировать информацию о претензиях, то соответственно вы не сможете адекватно выявить причины их возникновения. Следовательно, постановка задач по устранению причин из возникновения также может оказаться некорректной. Но начнем с самого начала – с подачи претензии клиентом. К кому, куда и как должен обратиться клиент с претензией? Может ли он просто позвонить по телефону работающему с ним менеджеру отдела продаж, или для этого требуются дополнительные действия?

Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании. В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры отделов продаж. Но при этом, руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджеров. А таковых бывает немало – задвоение заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, кроме того жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т. п. Поэтому в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый Call-center, который обычно включен в состав департамента маркетинга. При поступлении претензии она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии) и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создается карточка претензии, фиксируется время ее подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время ее отработки (момент отправки ответа клиенту). Данный документ, как правило, находится в подчиненности с основным документом, что позволяет связать претензию с началом процесса – заказом клиента. Кроме мониторинга претензий Call-center контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных. Таким образом, данная структура мониторит полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников СК. По итогам отчетного периода готовится отчет для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании. Примерная форма мониторинга претензий клиентов приведена в приложении 7. А форма отчета для руководства может выглядеть следующим образом:

ОТЧЕТ

по выполнению нормативов, определяющих качество работы с клиентами ГК "Альфа"

Сокращения: Склад – центральный склад; ТО – транспортный отдел; ОПрозн – отдел розничных продаж; ОПрег – отдел региональных продаж; ОПсети – отдел сетевых продаж; СК – служба качества

Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества. Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?

Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите, кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объемная работа, но она позволит выявить, где у вас "густо, а где пусто". Нередко за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том, и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.

Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно "диагностировать" источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Далее начинает работать разветвленная система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества – см. главу VIII.

Вам также понадобится разработать разветвленную систему внутренних показателей качества. К примеру, коэффициент удовлетворенного спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приемки склада. Если вы запланировали на обработку товара при приемке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно, могло отразиться на коэффициенте удовлетворенного спроса не лучшим образом. Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара. Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно, появляется риск задержки окончания набора и комплектации. Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту. Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад? Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится, во-первых, четко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвертых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов. Более подробно об основных требованиях к описанию бизнес-процессов сказано в главе IX.

В результате у вас появится набор внутренних "измерителей" качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Все-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов. Поэтому внутренние показатели и нормативы "затачиваются" именно под достижение этих нескольких макропоказателей.

В приложении 8 приведено несколько внутренних показателей качества работы склада как одного из логистических подразделений.