Читать онлайн «HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании». Страница 21

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, необходимо было ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

• Фришки – внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах, HR – за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых на фришки, резко сократилось, но благодаря партнерским отношениям компании в условиях кризиса на фришки можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах.

• Обучение, тренинги.

• Внутренний семинар по Java: регулярные (1 раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом.

• Внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений создавался и проводился силами HR-отдела.

• Изменение дизайна и содержания интранет-портала; регулярные выпуски интранет-газеты.

Этапы. Практически все проведенные мероприятия не потребовали специальных финансовых затрат, не считая человеческих и временных ресурсов.

• Программа началась с анонимного экспресс-опроса мотивации, настроения и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсудили в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

• Аудит сотрудников – оценка руководителем каждого сотрудника в отделе и его ближайших перспектив.

• Редизайн корпоративного, «штормового» портала – с новым дизайном, индексами, баллами шторма и флажком-индикатором.

• Проведен ряд опросов по оценке взаимодействия подразделений-заказчиков и сервисных подразделений. Обратную связь получал каждый сотрудник сервисного подразделения, а консолидированные отчеты – руководители подразделений и директора. По результатам опросов были проведены некоторые кадровые перестановки, позволившие улучшить эффективность работы компании. Директора и руководители подразделений, совместно с HR-отделом приняли меры по улучшению взаимодействия подразделений.

Результаты

1. Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2. Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3. Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

НЕОПРИНТ

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Бронза в номинации «Северная столица»

ПРОЕКТ: «Времена года „Неопринт“»

Предпосылки для запуска проекта. В связи с мировым финансовым кризисом полиграфический рынок России и мира в целом претерпел значительные изменения. Существующие и потенциальные клиенты сократили выпуск своей продукции, бюджеты на полиграфию. Большинство мелких и средних типографий закрылось, крупные – сократили персонал.

В связи с этим руководство компании решило направить все ресурсы на укрепление своих позиций на рынке, воспользовавшись неблагоприятной ситуацией у конкурентов. Целью работы всех подразделений стало увеличение прибыли компании при экономии бюджета.

Цели и задачи проекта

• Набор профессионалов в области продаж.

• Мотивация уже работающих менеджеров по продажам.

• Повышение лояльности всех сотрудников к компании.

• Усиление HR-бренда «Неопринт» в глазах потенциальных сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

Подбор персонала:

• работа со специализированными сайтами, изданиями: размещение рекламных модулей, баннеров, информации о вакансиях;

• система рекомендаций внутри компании;

• активное использование сайтов социальных сетей;

• акцент на качестве найма: ошибки при подборе сотрудника – серьезные затраты ресурсов компании;

• индивидуальный подход к подбору менеджеров: индивидуальные условия по оплате (соотношение фиксированной и переменной части дохода менеджера по продажам), по характеру работы (активные продажи или сопровождение клиентов), по графику работы (из-за удаленности офиса и производства компании индивидуальный подход к началу/ окончанию рабочего дня);

• изменение раздела «Карьера» корпоративного сайта: отдельно выделен раздел «Менеджерам по продажам», в котором определена позиция сотрудников отдела продаж в компании, опубликованы материалы на интересные менеджерам темы (работа на выставках, профильное обучение);

• программа стажировок и презентаций-приглашений для студентов с участием ведущих специалистов компании;

• информирование сотрудников компании: ежеквартальный выпуск корпоративного информационного издания, ежемесячные собрания сотрудников с участием генерального директора: руководство компании открыто говорит о существующей ситуации в полиграфии и политике компании в 2009 году.

Формирование новой команды менеджеров:

• вводное обучение новых менеджеров по продажам;

• тренинг комплексных продаж для единого понимания стратегии продаж в компании;

• выездной 3-дневный тренинг ведения переговоров: тактика продаж, отработка конкретных навыков, формирование команды;

• тренинг тактического управления для руководителей среднего звена;

• тренинг командообразования;

• тренинг эффективной телефонной коммуникации для сотрудников административного отдела.

10-летие компании:

• нематериальный конкурс: программа «Миллион»;

• материальный конкурс: на лучшую этикетку. Приз – поездка на выставку в Сочи;

• празднование десятилетия компании: корпоративный выезд всех сотрудников на 2 дня в Пушкинские горы.

Укрепление HR-бренда:

• оценка персонала отдела продаж на соответствие стратегическим целям компании;

• организационная диагностика для выяснения внутреннего потенциала компании;

• разработка «Книги продаж»: корпоративная методичка, описывающая и стандартизирующая сложные этапы работы с клиентом;

• тренинг управления проектами для сотрудников отдела продаж;

• программа работы с молодыми специалистами/студентами как работа на перспективу будущего года;