Читать онлайн «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим». Страница 24

Но помимо психологии здесь столкнулись две различные концепции достижения конкурентного преимущества при обучении слушателей.

• Привнесенного конкурентного преимущества – предоставлением слушателям эксклюзивной информации. Эта эксклюзивность может достигаться различными путями:

– приглашением ее владельцами VIP-персон (что мой оппонент продемонстрировал на собственном примере), используя личные связи организаторов обучения или очень высокие гонорары приглашаемым;

– приглашением многих носителей частей такой информации, являющихся ее первоисточниками, например, приглашая различных профессионалов в своем деле с короткими лекциями в расчете, что за малое время они «из булки с изюмом выложат весь изюм»;

– своевременным приобретением уникальных технологий обучения (в том числе деловых игр и тренингов);

– оперативными переводами с иностранных языков достижений других стран в области менеджмента, еще не вышедших на языке страны обучения (в советское время именно этим достигался имидж сверхвысокой квалификации «приближенных к сильным мира сего» специалистов, в который отчасти верили и сами «сильные мира сего»).

• Создания собственного конкурентного преимущества – путем собственных теоретических и технологических разработок:

– либо в рамках авторской школы;

– либо коллективно, если удается членам такого коллектива удачно найти друг друга;

– либо командой, подобранной и привлеченной высокими зарплатами талантливым предпринимателем от обучения.

Понятно, что наша Школа руководствуется концепцией второго типа.

Она началась как авторская, затем были безуспешные и во многом искусственные попытки создания авторского коллектива, которые лишь окончательно утвердили авторский характер Школы.

Когда мы – организаторы этого нашего первого семинара – возвращались по зимнему тракту домой в древнем автобусе, где водитель открывал переднюю дверцу через специальную систему механических рычагов, я подумал о нашей Школе:

если шкаф удалось сдвинуть с места, дальше дело пойдет полегче.

В системе Министерства строительства наша Школа просуществовала недолго: ее деятельность явно не вмещалась в рамки одной отрасли. Кроме того, необходимо было найти новые источники финансирования, поскольку наша отрасль деньги для нас обсуждала, но не давала.

Мы решили использовать организационные возможности комсомола как организации, курирующей работу с молодыми специалистами в городе, а деньги брать с таллинских предприятий, т. е. совершить «брак по расчету», поскольку и комсомол, со своей стороны, нуждался в каких-то реальных делах помимо имитации кипучей деятельности.

С Таллиннским горкомом комсомола мы сразу нашли общий язык. Тем самым мы сменили предыдущую отраслевую направленность на региональную.

Для того чтобы стремительно ворваться на новый рынок, было решено провести городской конкурс «молодых организаторов производства» (подробно о нем – в следующей главе).

Конкурс прошел успешно, и после него наша Школа стала обретать известность. В ней выделились три основные направления деятельности:

• региональные и отраслевые конкурсы организаторов производства в Таллинне;

• обучение собственного актива;

• работа на выезде (и конкурсы, и обучение).

Первое и третье из этих направлений давали нам финансовые средства из самых различных источников, причем эти средства приходили на счета различных хозяйственных и общественных организаций.

Таким образом, реализовалась идея параорганизации: в нашем пользовании были и финансовые средства, и помещения, и оборудование, принадлежащие различным организациям. Школа активно действовала, однако показать пальцем, где именно она находится или перекрыть ей источники финансирования было невозможно. Школа не имела спонсоров, а все средства зарабатывала сама. Впоследствии эта невольно сложившаяся практика себя оправдала:

подлинная независимость невозможна без полного самообеспечения.

В этот период значительное внимание было уделено обучению собственного актива. Было введено понятие «функционер школы», под которым понимался всякий молодой человек или девушка, готовые тратить часть своего свободного (а нередко и рабочего – что было, то было!) времени на развитие того неординарного и многообещающего дела, которое называлось Школа. С другой стороны, и Школа помогала своим функционерам: кому получить хорошее место работы, а кому – и квартиру.

Наш актив состоял из двух кругов.

Более узкий круг состоял из функционеров, которые имели довольно точные роли либо в подготовке методических и раздаточных материалов, либо были непосредственно заняты в конкурсах (вели отдельные виды заданий или руководили техническим персоналом). Для этого круга обучение проходило, как правило, «в рабочем порядке», который можно назвать стажировкой. Эта линия обучения позже приобрела институциональность и переросла в подготовку инструкторов делового администрирования.

В более широкий круг входили как функционеры, выполняющие отдельные случайные поручения и просьбы, так и просто – друзья кого-либо из функционеров.

Для обучения более широкого круга нами использовался актовый зал Общества изобретателей и рационализаторов, в то время часто пустовавший.

Обучение было регулярным, но бесплатным и не регламентированным конкретной программой, что предоставляло широкие возможности для экспериментирования (сейчас таких возможностей, увы, уже нет – экспериментировать приходится «в рабочем порядке», каждый раз вставляя в обкатанную программу небольшие неапробированные куски).

Наша довольно аморфная программа для этой аудитории в 1985–1986 гг. включала четыре раздела:

• история менеджмента;

• техника управленческой борьбы;

• организация производства;

• принятие управленческих решений.

В изучении истории менеджмента можно отметить две методические находки:

• тестовое задание по истории менеджмента для конкурса;

• «интервью классиков» – когда специально подготовившийся слушатель принимал роль того или иного классика (Сун-цзы, Макиавелли, Тейлора, Форда и т. д.) и, расположившись на сцене, отвечал на вопросы слушателей, а также давал советы по современным управленческим ситуациям, исходя из присущей ему (классику) концепции.

Обучение организации производства в основном сосредоточилось вокруг развития все более усложняющейся деловой игры «ОРГАНИЗАТОР» и на проектировании для нее как игрового, так и реального производства.