Читать онлайн «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим». Страница 132

два подростка вяло дерутся между собой. Вдруг появляются «болельщики», подбадривающие и подзуживающие бойцов своими репликами:

– Ну-ка, дай ему покрепче!

– А ты не стой! Ты ответь!

– Так ему! Еще добавь!

Велика вероятность, что теперь драка приобретет динамизм и быстрее придет к развязке.

В каком случае реплики болельщиков могут не просто ускорить ход событий, но и изменить его направление? Конечно же, если болельщики поддерживают только одну сторону. Соответственно, и ведущий, подавая реплики, должен соблюдать эмоциональную симметрию, чтобы ни у кого не сложилось впечатление, что он поддерживает только конкретного участника или, напротив, «болеет» против него.

Другим способом «подталкивания» участников может быть ограничение сцен по времени, например, тремя минутами и с использованием песочных часов для наглядности. Однако, этот способ оказывается не настолько эффективным, как это может показаться на первый взгляд. Продолжив наш пример с дракой подростков, мы понимаем, что, если вместо появления болельщиков им просто поставить песочные часы и предупредить, что через три минуты драка будет прервана, едва ли это повлияет на темп ее протекания значимым образом.

Кроме того, практика показала, что для одних сцен три минуты слишком много, а для других, более содержательных и кульминационных, – слишком мало. Предвидеть же, сколько времени разумно дать на ту или иную сцену, заранее невозможно.

А что, если, вместо подталкиваний ведущего, обеспечить каждого «актера» своей собственной «группой поддержки», которая будет и болеть за него, и понуждать к более активным действиям?! Так появилась групповая версия «ПАРАТЕАТРа».

По мере накопления практики поединков, образования Федерации управленческой борьбы и проведения открытых чемпионатов городов можно было ожидать, что появятся «профессиональные игроки», т. е. участники, которые не делают элементарных ошибок в поединках. В значительной мере это и произошло, однако есть одна вещь, которая очень плохо удается даже многим профессиональным игрокам, если не сказать – подавляющему большинству. Это – стратегия.

В управленческих поединках довольно легко различать тактику и стратегию. Тактика – это применение различных управленческих ходов внутри раунда, а стратегия – это сценарий, связывающий раунды между собой.

Поскольку каждая пара – участник и секундант – могут приберечь паузу для того, чтобы использовать ее перед очередным своим раундом (что многие и делают!), можно было ожидать, что будут сыпаться стратегические ходы, связывающие собственные раунды между собой. Ведь поединку в целом предшествовала подготовка и, кроме того, перед своим вторым раундом еще есть две минуты! Однако стратегические ходы ни у кого не сыпятся, за исключением сравнительно немногих участников. Даже такой простой и много раз подсказываемый участникам ход, как «перевернуть доску» (что означает: если ты в одном раунде попал в тяжелое положение, в следующем своем раунде продолжай ту же ситуацию, но поменяй роли прямо противоположным образом, так, что противник автоматически окажется в тяжелом положении, том самом, куда он эту роль ранее загнал!), и то практически не используется. В чем же дело?

Дело в том, что в нашей социальной реальности и в нашей культуре, как уже раньше говорилось, забота о завтрашнем дне реализуется лишь на уровне лозунга. Мы – нация нетехнологичная, поэтому завтрашний день для нас плохо предсказуем, и мы ложимся спать, не строя планов на завтра: утро вечера мудренее! Отсюда с самого детства у нас отсутствует воспитание стратегического, многошагового мышления. Мы с детства слышим: «Если бы да кабы, во рту бы выросли грибы!», стратегическое мышление в нашей культуре высмеивается как «философствование» и «мечтания». Поэтому мы часто имели и будем иметь над собой инородную власть, которую мы заслуживаем за удовольствие беспечно или презрительно относиться к стратегии.

Мы сильны тактикой! А просто так, одним усилием воли, человек стратегом не станет.

Продолжим пример с дракой подростков. Предположим, группа поддержки появилась, но в виде малышей, решивших подбодрить участников драки своими репликами. Такая поддержка скорее может раздражить, чем поддержать, и возможно, кому-то из малышей достанется от участников драки за эту «поддержку».

Этот мысленный пример показывает, что для того, чтобы поддержка была эффективной, надо, чтобы «болельщики» репрезентировали собой референтную группу для участников драки, т. е. уважаемую ими категорию зрителей, чье мнение важно.

С подобной проблемой мы сталкиваемся в управленческих поединках. Некоторые, обычно сильные (но бывают и исключения) участники заявляют: «А мне секундант вообще не нужен». Ведущий отвечает: «Нужен – не нужен, но таково правило».

Ведущий правильно отвечает, но нам интересно: а почему секундант – не нужен?!

Отбросим в сторону случаи некоего бахвальства таких участников, поскольку не все случаи к этому сводятся. Очевидно, секундант не нужен в случае, если он, например, во время паузы «мешает думать».

Почему же мешает, в каком случае? В случае, если уровень его стратегического мышления значительно ниже, чем уровень игрока. Игроку не хочется тратить короткое время паузы на обучение секунданта.

Встал вопрос, как участникам поединков привить стратегическое мышление?! Очевидно, что это можно сделать только при помощи такой обучающей технологии, при которой построение стратегии станет не косвенной, а прямой задачей.

Такой обучающей технологией стал «ПАРАТЕАТР».

Ведь чем занимается ведущий, как не простраиванием стратегии от сцены к сцене, с тем чтобы, приведя кого-либо из участников к деловому или жизненному краху на сцене, сделать для него очевидно опасным наличие определенных его недостатков. А вот тактика – это уже задача актеров.

Вести паратеатр, не обладая стратегическим мышлением, практически невозможно.

Однако справедливо и обратное: если человека понуждать вести паратеатр, поневоле в нем проснется и начнет бодрствовать стратегическое мышление.

Выше мы указали две причины появления групповой версии «ПАРАТЕАТРа»:

• необходимость подталкивания актеров созданием «группы поддержки»;

• необходимость включения участников в процесс сценирования для выработки стратегического мышления.

Теперь попробуем создать для актера группу поддержки. Кого в нее следует включить?