Читать онлайн «Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс». Страница 163

Каналы распределения

Национальные различия в каналах распределения просто потрясают. Поэтому компании должны изучить вопрос о том, как товары движутся внутри каждой страны, и составить себе общее представление о каналах распределения и путях попадания товара к конечному потребителю. В Японии компания Procter & Gamble поставляет мыло генеральному оптовому торговцу, который перепродает его дистрибьютору данного типа товаров. Тот, в свою очередь, реализует товар специализированному оптовику, поставляющему его региональным оптовым компаниям. Последние сбывают продукцию местным оптовым торговцам, которые реализует его магазинам. В итоге конечная цена товара для потребителей превышает отпускную цену производителя в 2–3 раза. Если же компания будет поставлять мыло в тропическую Африку, она продаст его оптовому импортеру, который реализует его нескольким оптовикам, которые перепродадут товар работающим на местных рынках мелким торговцам (по большей части, женщинам).

Другое различие заключается в объемах и характере розничной торговли различных стран. В то время как в США господствуют крупные розничные торговые сети, в большинстве других стран розничная торговля находится в руках небольших независимых торговцев. Их наценки весьма высоки, однако местные обычаи предусматривают возможность торга, и реальная цена оказывается гораздо ниже первоначально запрашиваемой. Доходы населения ограничены, и потребители совершают ежедневные покупки в небольших количествах – таких, чтобы можно было донести домой или увезти на велосипеде. Разделение крупных партий на более мелкие по-прежнему остается важной функцией посредников, продлевающей жизнь состоящим из множества звеньев цепочкам распределения, которые являются основным препятствием увеличению крупномасштабной розничной торговли в развивающихся странах. Транснациональная компания, приходя в новую для себя страну, должна выбирать надежных дистрибьюторов, вкладывать в них деньги и согласовывать с ними цели. [604]

Внутренний маркетинг

Внутренний маркетинг требует, чтобы все сотрудники организации принимали ее маркетинговые концепции и цели и участвовали в создании, предоставлении и продвижении ценности для покупателей. В последнее время маркетинг превратился из одной из функций отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу, распределенную по всей организации. [605] Многие компании теперь создают подразделения по принципу ключевых процессов, а не отделов. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных бизнес-функций. Поговорим о том, как могут быть организованы отделы маркетинга, как они могут эффективно сотрудничать с другими отделами и как фирме развивать у себя креативную маркетинговую культуру.

Способы организации отдела маркетинга

Сегодня существует целый ряд различных форм организации отдела маркетинга: [606] по выполняемым функциям, по географическому признаку, по управлению товарами или торговыми марками, по управлению рынками, в матричной форме или по корпоративно-дивизиональному принципу.

Функциональная организация

Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующему их действия. Основное достоинство функциональной организации маркетинга – ее административная простота. Однако при увеличении числа товаров и обслуживаемых рынков эффективность данной модели снижается. Во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно; товарами, которые никто не поддерживает, пренебрегают. Во-вторых, между всеми функциональными службами идет борьба за бюджет и статус. Вице-президенту по маркетингу приходится постоянно взвешивать противоречащие друг другу требования конкурирующих функциональных специалистов и координировать их действия.

Географическая организация

Компании, поставляющие товары на внутренний рынок, часто организуют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения по географическому принципу. Менеджер по национальному сбыту может руководить 4 региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по 6 зональных менеджеров. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются по 8 районных менеджеров, а тем, в свою очередь, – по 10 торговых представителей или продавцов. В некоторых компаниях введены должности специалистов по территориальному рынку (менеджеров по региональному или местному маркетингу), в обязанности которых входит обеспечение продаж на основных рынках сбыта. Компания McDonald ’ s примерно половину общего рекламного бюджета распределяет с учетом региональных различий.

Организация по управлению товарами или торговыми марками

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы по принципу управления отдельными товарами или брендами. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя находятся менеджеры товарных категорий, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным товарам и маркам. Организация по товарам или маркам целесообразна в случаях, когда компания выпускает большой ассортимент продукции или когда номенклатура товаров настолько велика, что в рамках функциональной организации с ним не справиться.

Организация управления по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего товара. Ускоряется его реакция на рыночные проблемы, менее известным торговым маркам уделяется больше внимания, поскольку у них появляется свой «защитник». Однако такая организация управления может привести к конфликтам и напряжению, если менеджеры по товарам, и в особенности менеджеры торговых марок, не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий. Кроме того, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим товарам, но редко – по какой-либо функциональной составляющей. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам или маркам. Опять же, менеджеры по торговым маркам, как правило, занимаются одной маркой недолго. Такая краткосрочная занятость одним брендом ведет к краткосрочному планированию и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки. Фрагментированность рынков сбыта существенно усложняет разработку единой общенациональной стратегии компании. Бренд-менеджерам приходится приспосабливаться к требованиям региональных и локальных сбытовых групп, что приводит к переходу власти от отдела маркетинга к сбыту. Наконец, менеджеры по товарам и маркам заставляют компанию сосредоточивать усилия на увеличении доли рынка, а не на укреплении взаимоотношений с покупателями. Однако именно отношения с покупателями, а не бренды как таковые, являются основным средством создания ценности.