Читать онлайн «Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы». Страница 32

Другой важной чертой создания команды победителей было введение практики широкого обсуждения стратегии развития и формирование реального, а не должностного управления процессом. Таким образом оказались удовлетворенными желания той группы людей, которая не могла занять руководящих постов, но могла тем не менее внести свою лепту в будущее фирмы. Каждую неделю, в конце последнего рабочего дня, «управленцы» собирались на небольшое совещание и обсуждали текущие проблемы. Совещание было открытым для всех желающих.

Сначала приходили только искатели руководящих постов, но затем круг значительно расширился. В совещаниях стали участвовать все, кто мог предложить собственную идею. Наталья Денисовна отлично понимала, что если в первое время люди будут работать с энтузиазмом без вознаграждения, то потом ситуация изменится. Нельзя год держаться только на энтузиазме. Так был создан фонд развития, из которого стали выплачивать (пусть и небольшие) премии за успешное участие в работе.

Премировались сотрудники, предложившие хорошую идею, достигшие высокого результата в работе или включившие в работу полезное новшество. Для более тесного сотрудничества в течение рабочего дня «кризисный директор» пересмотрела даже расположение рабочих мест. Сотрудники, которые прежде находились далеко друг от друга, но в новых условиях должны были теснее общаться, получили кабинеты, расположенные рядом.

Еще одно нововведение было связано с систематическими тренингами. Для этого на пару дней фирма в полном составе выезжала в загородный пансионат, где это мероприятие и проводилось. В первый день люди знакомились с поставленными перед ними задачами, во второй проводили своего рода психологическую игру для взрослых.

Игра проводилась в двух вариантах. 1. Участники тренинга разбивались на четыре команды («Управленцы», «Снабженцы», «Продавцы», «Клиенты» – на роль последних ставили тех, кто не был по работе занят на трех первых должностях). 2. Участники разбивались на четыре команды без учета реально занимаемых ими должностей.

Моделировались реальные ситуации, предполагавшие ряд условий (наиболее сложных и негативных), а участники должны были провести фирму через трудности и добиться наибольшей выгоды. Игра второго варианта также показывала реальные возможности всех участников на «чужих» должностях, что помогало более гибкой кадровой политике.

Кроме пользы от тренинга люди получали и массу приятных впечатлений: они проводили совместно не только игровое обучение, но и коллективный отдых, а наиболее хорошо показавшая себя команда награждалась памятными сувенирами. Но целью тренинга был, конечно, курс на успех, а не победа единичного звена. Коллектив учился работать слаженно и без сбоев, быстро принимать верные решения и не делать ошибок. В реальной жизни этот положительный опыт должен был помочь фирме точно так же слаженно добиваться успеха, как в психологической игре.

Конечно, не все работники были убеждены в успехе. Обычно так и бывает. Часть коллектива либо остается полностью равнодушной, либо видит в переменах только негативные черты. Это связано не с занимаемым ими положением в фирме, а с особенностями их психического склада. Люди такого плана обычно показывают в тестах высокую тревожность и стремление к избеганию неудач. С самого начала те, кто при тестировании оказался в «группе риска», теперь были окружены дополнительным вниманием. Их постоянно, но ненавязчиво убеждали, что изменения не принесут негативных результатов, что бояться будущего не стоит, фирма не собирается разваливаться, напротив, переживает подъем.

Но, поскольку такая «обработка», если она исходит из уст директора, может расцениваться как «промывка мозгов», убеждать не верящих в успех было поручено людям с «менеджерским» складом личности. Они и стали основными помощниками «кризисного директора», находя общий язык с наиболее сложной частью коллектива. И они добились доверия: паникеры перестали видеть будущее в черном цвете.

Изменилась также и сама система управления персоналом. Психологи выделяют несколько десятков моментов, которые сильно мешают росту производительности труда:

1. Отказ объяснять денежную ценность материалов и поставок служащим.

2. Неправильный контроль над служащими, который приводит к неверному выполнению работы и порче материала.

3. Отказ от инструктирования или неверное инструктирование новых служащих.

4. На новой работе сотрудники не проинструктированы.

5. Непонятные сотруднику процедуры, проекты, эскизы, диаграммы и т. д.

6. Устаревшие или сломавшиеся машины и оборудование.

7. Безоговорочное принятие отказа выполнять работу сотрудником.

8. Невозможность давать ясные инструкции и приказы.

9. Позволение работать «спустя рукава».

10. Игнорирование проблем со здоровьем и проблем психического характера работника, приводящих к отсутствию результата в работе.

11. Игнорирование нарушения дисциплины у рабочих, что приводит к небрежности и нарушению стандартов в работе.

12. Неспособность увидеть дефекты и упущения в работе персонала.

13. Непроверенное мнение о высоких профессиональных способностях служащих, особенно новых, даже если они подходят на заданную должность.

14. Отказ проверять соответствие условий труда сотрудника всем положенным нормам.

15. Снисходительное отношение к тому, что рабочие используют должность в личных интересах или воруют.

16. Отказ сотрудничать с другими служащими на том же уровне или из других отделов.

17. Неспособность сотрудничать с клерками, отделом продаж, HR-менеджерами и отделами персонала.

18. Недостаток понимания политики компании и отказ руководства объяснять эту политику.

19. Неспособность контролировать сплетни и слухи.

20. Отказ оказать поддержку непопулярной политике компании.

21. Отказ «продвигать» дружелюбие и сотрудничество среди служащих.

22. Неоправданная критика стороннего наблюдателя политики компании или любого человека в организации.

23. Отказ руководства от участия в образовательных программах, выписывать профессиональную прессу или игнорировать встречи с сотрудниками.

Как видите, список внушающий. Но в отношении каждого пункта существует «противоядие».

1. Если сотрудники не знают реальной стоимости материалов или поставок, то они не задаются мыслью, что нужно быть аккуратными и экономными. Хотите, чтобы фирма не несла убытков из-за сбоев в работе, обязательно просветите своих работников, какова цена вопроса. Иногда это помогает гораздо больше, чем выговоры и взыскания.