Читать онлайн «Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы». Страница 21

Стремление к самоактуализации в строго контролируемых коллективах не предусматривается, поэтому и тесты на начальном этапе не могут показать существующих творческих задатков. Только немногие люди способны быстро перестроить свое сознание и захотеть активно участвовать в переменах. Для большинства верх активности – это принесенный из дома горшок с цветами (что прежде в рабочем помещении запрещалось иметь) или без разрешения поставленная на рабочем столе картинка с весенним пейзажем.

Таких знаков становилось все больше и больше. Отношения между людьми начинали формироваться. Если прежде сотрудники не искали общения друг с другом (им это запрещалось), то теперь во время рабочего дня я отмечала то, чего раньше и представить было невозможно: сначала сотрудницы (а потом и сотрудники) стали покидать рабочие места и обмениваться короткими разговорами. Это были разговоры, не связанные с работой! Они звучали вполне естественно и течению рабочего процесса не мешали. Самое забавное, избавившись от страха наказания за «болтовню», работники вовсе не стремились заменить работу разговорами, просто их поведение стало естественным, и работа от этого никак не страдала.

Напротив, если раньше все указания выполнялись четко «от сих до сих», то теперь появилась даже осмысленность деятельности, а также – взаимопомощь. Еще полгода назад трудно было бы представить, что один работник поможет другому, если второй не справляется и срывает установленные сроки. Тогда действовало правило «выпутывайся сам». Теперь, если кто-то невольно задерживал работу других, никто не бежал с жалобами на «ленивца», а тот, кто свободен, помогал тому, кто не успевал.

Поскольку в положении «отстающего» в силу специфики работы мог оказаться каждый, то и помогали охотно. Эта перемена меня очень порадовала: роботы начали напоминать людей. Но пока что без указки сверху они не предпринимали попыток сблизиться теснее.

И однажды Наталья Денисовна провела такую «революцию сверху». Она предложила замечательно простую и очевидную форму сближения: отмечать дни рождения в тесном рабочем кругу. Эта практика известна большинству трудовых коллективов и всегда показывает, что объединенные местом работы люди становятся единым целым. Пока существовал авторитарный кошмар управления, внедренный господином Федоровым, коллектив спешил после рабочего дня побыстрее разбежаться. Теперь же коллектив стремился получше себя узнать. Предложив отмечать дни рождения и праздники, кризисный директор внесла и некоторое дополнение: она спросила, не захотят ли сотрудники отмечать эти «красные дни», пригласив членов семьи. Сотрудники захотели. Для них такие праздники были внове.

Перемены в отношениях между начальством и коллективом проявились и в доступности кризисного директора. Наталья Денисовна охотно встречалась с работниками, беседовала с ними, вникала в проблемы, по возможности помогала, быстрой реакцией останавливала трудовые споры, то есть взяла курс на либеральное управление. Она всегда была сдержанна, вежлива, спокойна и терпелива. Люди прониклись любовью к ней. Еще бы! Первый нормальный человек во главе фирмы за несколько лет!

Камера при входе, которая прежде была средством для отлова опоздавших, и камеры в помещениях фирмы теперь выполняли другие функции: следить за безопасностью, как и в других организациях. Начальство перестало донимать работников придуманными «наверху» глупостями. Но пока единственным начальником, спускавшимся в «низы», была только Наталья Денисовна. И водораздел между «начальниками» и «коллективом» не исчез. Он всего лишь слегка размылся. Однако этих изменений уже было достаточно, чтобы начать лепить из этого аморфного коллектива работоспособный. Команду единомышленников, вооруженную действенной мотивацией.

Но как такую команду создать? Из кого? В фирме господина Федорова новые должности не предусматривались. Следовательно, команда должна была сложиться из старых кадров. А поскольку в фирме работало небольшое число людей, то требовалось их перевооружить и слепить из них искомую команду. В больших коллективах обычно все складывается немного иначе. Там существует инновационная команда вместе с большим коллективом исполнителей. В маленьких фирмах такого быть не может в силу небольшого штата. В этом и сложность, и в то же время благо.

Если в крупной фирме в инновационную команду входит незначительная часть людей, работающих над каким-то проектом, то в маленькой фирме вовлеченными окажутся все. Единая идея хорошо сплачивает сотрудников и делает коллектив мобильным.

Исходя из положений теории Маслоу, люди могут добиться высшей степени отдачи от своего труда – самоактуализации, когда в работе они начнут воплощать свои притязания, проявляя лучшие качества и способности. Самоактуализация, по мнению А. Маслоу, – это «потребность человека стать тем, кем он способен стать». Человек, достигший этого высшего уровня своих потребностей, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Иными словами, человек испытывает ощущение счастья: хорошо потрудился, сделал работу идеально – получил удовольствие от самого труда, похвалило начальство, с уважением посмотрели коллеги. Нет, человек не ленив от природы. Он не бежит от работы. Просто нужно дать ему такой труд, чтобы он приносил удовлетворение.

Но даже интересную работу можно организовать так, что она будет давать только разочарование и раздражение!

Вот вам пример. Дизайнерское бюро. Уж, кажется, здесь-то работа творческая, здесь явно не «трудовой коллектив», а команда единомышленников. Однако я не раз сталкивалась с беднягами-дизайнерами, которые не ощущают себя единой командой. Начальник организовал работу своего бюро так, что львиную долю времени его художники заняты идиотическим для них делом: они сидят на телефонах и обзванивают «возможных клиентов», выясняя, кому требуются дизайнерские услуги. Через месяц столь «продуктивного» труда любой художник начнет сильно тосковать. Любые попытки как-то изменить процесс поиска заказов наталкиваются на отпор: еще при приеме на работу в это бюро директор ставит условием «наличие клиентской базы». А зачем, скажите, дизайнеру с наличием этой базы идти трудоустраиваться в бюро? Он и так сможет работать на своих клиентов, не отстегивая при этом часть заработка нахлебнику, тому самому начальнику!

И другой пример. Тоже дизайнерское бюро. Но директор здесь умница. Он отлично понимает, что искать клиентов должен не художник, а дело художника – выполнять заказы. Поэтому от своих подчиненных он никакого поиска клиентов не требует и при приеме на работу никакого условия в виде клиентской базы нет. Потому что он отлично понимает, что, будь у художников такая база, они бы безбедно прожили и без бюро. Нет, здесь поиском клиентов заняты специально нанятые для этого менеджеры, а художники занимаются своим делом.