Читать онлайн «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми». Страница 44

Конфликт между сотрудниками – это всегда головная боль для руководителя. Разругавшиеся сотрудники начинают вставлять друг другу палки в колеса и саботировать рабочий процесс. Это неприятно в том случае, если они исполнители, и вдвойне неприятно, когда враждуют руководители. Ведь в таком случае конфликт автоматически перекидывается на их подразделения и будоражит сотрудников.

Причем сотрудники часто используют конфликт руководителей для решения своих собственных проблем. Ведь зачем, например, спешить с ответом на письмо коллеги из «враждебного» лагеря, когда можно просто пожаловаться своему начальнику, что соседи перегрузили запросами, и подлить еще немного масла в огонь конфликта. Поэтому, чтобы сохранять работоспособность своих сотрудников, конфликты нужно держать под контролем. И это важная часть работы руководителя.

В первую очередь нужно понимать причины конфликтных ситуаций и выработать правильную тактику работы с каждым видом конфликта. Поэтому разберем основные причины возникновения конфликтов в организациях.

Эмоциональный конфликт

Такие конфликты возникают из-за нюансов межличностных отношений. Кто-то кого-то, намеренно или даже не заметив этого, оскорбил. У кого-то возникла напряженность в отношениях за пределами офиса или цеха. Кто-то «неправильно» отреагировал на чьи-то слова или отказался поддержать «гениальное» предложение. Причин может найтись масса. А иногда для возникновения эмоционального конфликта вообще не нужны причины. Достаточно предубеждения, основанного на том, что «Они все равно не поймут» или «Они все равно все воспримут в штыки», как случается, например, когда на одном совещании сталкиваются производственники и экономисты.

Мы все люди. И все испытываем эмоции. В том числе и негативные.

Беда тех, кто попал в плен эмоций, заключается в том, что они напрочь забывают о рабочих целях и подменяют их целью победить в конфликте. И из-за этого их горизонт планирования (об этом мы говорили в третьей главе) значительно снижается: они начинают принимать решения, дающие преимущество «здесь и сейчас», вместо того чтобы заниматься перспективным планированием. Кроме того, они стараются оспорить любые, даже вполне здравые, аргументы, звучащие из «враждебного лагеря».

Для решения таких конфликтов можно использовать несколько тактик, в основе которые будут лежать два основных принципа. Во-первых, руководитель не должен поддерживать ни одну из конфликтующих сторон. Во-вторых, работа должна стать важнее конфликта.

В случае если вы заметили, что ваши подчиненные начали конфликтовать без очевидных причин, то есть конфликт имеет личную основу, то с каждым из них нужно провести беседу в форме обратной связи с указанием конкретных последствий его разногласий с другим сотрудником. В этой беседе нужно явным образом указать, что вы не собираетесь поддерживать ни одного из них, а добиваетесь только того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок. И что вы примете меры к каждому из них, если конфликт будет в дальнейшем отражаться на работе. Причем такое обещание должно быть обязательно выполнено. Иначе сотрудники почувствуют вашу слабинку и начнут плести интриги, стараясь подставить друг друга. Если же оба получат взыскание, то есть вероятность, что конфликт погаснет, ведь ничто так не сближает, как общие неприятности. Конечно, в этом случае есть вероятность того, что сотрудники начнут «дружить» против вас. Но после прочтения этой книги у вас должно быть достаточно инструментов для получения от них качественного результата.

Еще один важный момент: при решении эмоциональных конфликта сотрудников не стоит пытаться играть в психолога, собирая их в своем кабинете и предлагая помириться. Это не работает. Сотрудники даже могут сделать вид, что их разногласия закончились, а руководитель почувствует себя властителем душ. Но как только они выйдут из поля зрения начальника, то возобновят конфликт. При этом в дальнейшем будут старательно его прятать от ваших глаз. Но от этого он не будет менее интенсивным.

Бывают случаи, когда эмоциональный конфликт настолько застарел, что никакие методы вообще не сработают. Тогда однажды вам придется принять очень трудное решение о том, с каким сотрудником вы расстанетесь. Если же вы топ-менеджер крупной компании, а сотрудники высокопоставленные и очень важны для вашей организации, наймите каждому из них хорошего коучера. Хотя, честно говоря, и это помогает не всегда.

Другая тактика направлена на решение эмоциональных конфликтов, возникших из-за предубеждений. Именно они значительно затрудняют взаимодействие подразделений и базируются на тезисах типа «Да что экономисты могут понимать в производстве», «Да логистам бы только поменьше работать», «Эти бухгалтеры все время придираются» и тому подобных.

Настоящая причина таких конфликтов заключается в том, что у каждой специальности существует собственная профессиональная деформация, а соответственно и разная модель мышления. Разногласия порождаются в первую очередь тем, что каждый участник конфликта имеет свои представления о том, что важно. Производственник будет ставить во главу угла качество и надежность. Бухгалтер – наличие документов и качество их оформления. Коммерсант – объем продаж. Экономист – финансовые показатели. Такие конфликты могли бы вообще не возникать, если бы люди регулярно вспоминали, что они работают для реализации одной главной цели. Однако в нашей культуре производственные конфликты очень быстро перекидываются в личные отношения и становятся эмоциональными.

При решении подобных конфликтов самое главное – убедить стороны в том, что аргументы оппонентов не только достойны быть выслушаны, но и имеют рациональное зерно. Звучит просто. Однако это долгая и кропотливая работа, направленная на то, чтобы пробиться через эмоции к логике участников конфликта. В этом поможет использование инструмента обратной связи. Главное – заставить стороны выслушивать друг друга.

В моей практике был случай, когда в большой холдинговой компании никак не могли договориться между собой несколько директоров предприятий. Причина была в том, что половина из них были опытными производственниками, а вторая половина – финансистами. И относились они друг к другу соответственно. На разрешение этого конфликта ушло много усилий, но в результате они начали друг друга слушать. А настоящим прорывом стало совещание, на котором директор-производственник стал объяснять директору-финансисту тонкости работы оборудования.

Конфликты, имеющие логическую основу