Читать онлайн «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми». Страница 40

При работе с пассивными сторонниками очень легко забыть о том, что нужно их поощрить за то, что они нормально адаптировались к изменениям. Ведь если человек чего-то не делает, то это заметно. А если делает, то вроде так и должно быть. Однако «спасибо», сказанное вовремя, значительно повысит эффективность этих сотрудников. Как минимум потому, что они будут меньше сомневаться в своих действиях и больше внимания отдавать рабочему процессу.

Активные сторонники

Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.

Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.

Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.

Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.

К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.

– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?

– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?

– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.

– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.

– Получается, что мы были пассивными противниками?

– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.

Группы участников изменений и способы работы с ними

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какие стадии проходит человек, когда происходит изменение его деятельности?

2. Как коротко охарактеризовать мысли человека на стадии избегания?

3. Какие действия вам следует предпринять, чтобы сотрудник преодолел стадию сопротивления?

4. Как может измениться мотивация сотрудника при серьезных изменениях в компании или его деятельности?

5. Какие шаги стоит предпринять в отношении пассивных сторонников изменений? А в отношении пассивных противников?

6. Можно ли предсказать действия сотрудника в следующих изменениях, основываясь на опыте того, какое поведение он проявлял ранее?

В этой главе мы поговорим о том, как провести разговор с сотрудником таким образом, чтобы исправить его поведение, не вызвав шквал негативных эмоций, демотивацию и саботаж.

Почти на каждом управленческом тренинге я слышу слова: «Я слишком мягок со своими подчиненными. Хочу научиться быть жестче». И это совсем не удивительно. Ведь приходится признать, что, как бы хорошо ни была поставлена задача и сколько бы усилий ни приложил руководитель, люди иногда ошибаются, ленятся, используют избыточные ресурсы и так далее. Поэтому одна из главных задач руководителя – это коррекция действий сотрудника. Или, если сказать более научно, исправление трудового поведения. Значит, каждый руководитель однажды сталкивается с тем, что нужно сказать своим подчиненным неприятные вещи. О допущенных ошибках, неприемлемом поведении, недоработках, невыполненных поручениях.

Сделать это не так просто, как кажется. Дело в том, что мы вполне обоснованно беспокоимся. О том, что сотрудник обидится и будет демотивирован. О том, что он проявит негативные эмоции, которые отразятся на нас. И, конечно, о том, что наши слова не возымеют нужного эффекта. А значит, все усилия и нервы будут потрачены зря.

В результате часто мы выговариваем сотруднику все «оптом» тогда, когда в нас самих накопилось достаточно негативных эмоций. Поэтому вместо обсуждения ошибок устраиваем конфликт. В котором есть только проигравшие. Руководитель считает, что подчиненный намеренно саботирует работу, а сотрудник – что начальник умеет общаться только криком.

Когда подчиненный ошибается или не выполняет порученное ему задание, для начальника это означает либо получение взыскания от собственного руководства, либо увеличение его собственного объема работы. Ведь задание все равно нужно выполнить, и все, что остается, – пользоваться принципом «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам».

Очень часто руководители предпочитают именно такой способ решения проблем, так как это требует меньших усилий, чем исправление действий подчиненного. В первую очередь – усилий эмоциональных.