Читать онлайн «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми». Страница 22

Конечно, нужно сказать и об обратной стороне, которую называют демотивапией. Вопреки сложившемуся мнению это понятие не обозначает отсутствие мотивации как таковой. Это значит, что человек перенаправил свою энергию на непроизводительные действия. Что в его личной карте приоритетов работа занимает далеко не первое место. На первые места выходят личные дела, собственные интересы или даже внутренние переживания.

Я встречал демотивированных людей, которые не любили ходить на работу. И вели себя очень пассивно во всем, что касалось выполнения обязанностей. Зато когда речь заходила о том, почему им не нравится работать, они оживлялись и очень активно рассказывали обо всех проблемах.

Таким образом, если человек демотивирован к работе, значит, он мотивирован к чему-то другому. Чаще всего руководители реагируют на демотивацию сотрудника негативно. Но за неимением лучших инструментов начинают использовать мотиваторы избегания, то есть попросту пугать своих подчиненных наказанием или увольнением. Понятно, что такой способ действует кратковременно и не повышает лояльность сотрудника к руководителю.

Еще одна причина, по которой руководители налегают на негативную мотивацию, заключается в том, что один и тот же мотивационный фактор в разные периоды и в разных обстоятельствах может менять свое значение для сотрудника.

В 90-е годы я наблюдал, как в одной начинающей компании сотрудники зарабатывали на корпоративный автомобиль для отдела продаж. Они завели в офисе доску, на которой отмечали, сколько им еще осталось заработать до его покупки. Они бегали по клиентам и сворачивали горы. И вот покупка состоялась. Владелец компании был обрадован не меньше, чем сотрудники, и искренне надеялся, что теперь они будут работать еще лучше. Однако эффект был прямо противоположным. Уже через пару недель большая часть сотрудников стали отказываться выезжать к клиентам на общественном транспорте, несмотря на то что такой подход отражался на их собственных бонусах.

Владелец недоумевал. Он считал, что автомобиль сам по себе должен создавать в людях мотивацию. Однако теперь наблюдал, как его подчиненные устраивали склоки за право «покататься».

Автомобиль являлся мотивационным фактором только до тех пор, пока его не было. Как только он появился, он перешел в разряд гигиенических факторов. Присутствие которых, согласно теории Фредерика Герцберга, не вызывает мотивации, а отсутствие демотивирует.

Проще говоря, то, что у людей уже есть, не создает мотивацию достижения. В лучшем случае они боятся это потерять. Поэтому руководителю нужно создать «запас» мотивационных факторов и мотиваторов для использования в будущем. Иначе так и придется налегать на негативную мотивацию.

То же самое происходит со многими факторами, которые используются в корпоративных системах мотивации. Например, с премиями. Во многих компаниях сотрудники работают не для того, чтобы получить премию, а для того, чтобы ее не лишили. Причем даже там, где у младших руководителей есть полномочия распределять дополнительное вознаграждение, они редко используют их по назначению. Вместо того чтобы дать сотрудникам возможность заработать премию, они назначают ее как обязательную выплату и потом пугают лишением.

Однажды я наблюдал, как таким способом младшие и средние руководители «убили» неплохое начинание топ-менеджмента и заодно лишили себя хорошего инструмента материальной мотивации. Корпоративной системой была предусмотрена премия в размере определенного процента от оклада. При этом половина премии должна была выплачиваться за добросовестную работу, то есть отсутствие нарушений. А вторая половина должна была являться вознаграждением за какие-либо достижения. За перевыполнение плана, внесение полезных предложений, подготовку проектов и тому подобное. Однако, как бывает в больших корпоративных структурах, благая цель нововведений была доведена до коллектива далеко не сразу. А руководители к тому времени уже назначили всем своим подчиненным максимальные премии. Ибо «дали – бери», да и «не по-человечески» ставить только половину. В результате компания получила увеличение ФОТ на процент премии и никакого мотивационного эффекта. Когда же была предпринята попытка сделать систему премирования реально работающей, в компании началась массовая демотивация персонала, так как сотрудники посчитали, что у них пытаются отобрать честно заработанные деньги.

Отдельное внимание нужно посвятить прояснению понятий «мотивационный фактор» и «мотиватор». Их значения желательно не путать.

«Мотивационный фактор» – это то, что осознается человеком и может вызвать в нем желание совершить действие, а «мотиватор» – это фраза, с помощью которой руководитель описывает мотивационный фактор. Отличие, на первый взгляд, не очень большое. Но это только на первый взгляд. Давайте разберемся. Например, мотивационным фактором может являться бонус. При этом степень мотивированности, которую он создаст в сотруднике, напрямую зависит от того, в какой форме руководитель скажет про этот фактор сотруднику. В одном человеке мотивацию создаст сам факт денежного вознаграждения. Для другого будет важно то, что получить этот бонус считается престижно. Третьего получение бонуса уравняет в статусе с другими сотрудниками. И кстати, если рассказать о бонусе неправильными словами, то можно получить противоположный эффект – демотивировать сотрудника.

Один мой знакомый руководитель заявил сотрудникам, что, если они не представят отчеты в срок, он им задержит выплату бонусов. И искренне удивился, когда несколько человек написали заявления об увольнении.

На самом деле сотрудники восприняли эти слова как прямое оскорбление, потому что ни один из них не работал «за деньги». При этом если бы за выполненную работу они не получили бы причитающееся, то тоже были бы оскорблены. Ведь бонус подтверждал, что они классно выполнили свою работу.

Так что практически все зависит от того, какие именно слова вы скажете сотруднику. Сам бонус будет являться мотивационным фактором. Фраза «По результатам выполнения поручения ты получишь премию в размере пятнадцати тысяч рублей» или «Сможешь, как и все, получить свой бонус» – мотиватором.

Мотиваторы могут быть позитивными и негативными. То есть вызывающими мотивацию достижения или избегания.

Например, фраза «Если ты не выполнишь задание, то получишь выговор» – это негативный мотиватор. Она создает стремление избежать таких последствий. Фраза «Если ты выполнишь задание, получишь благодарность руководства» – это позитивный мотиватор. Она направлена на то, чтобы создать в сотруднике желание достичь позитивных последствий.