Читать онлайн «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми». Страница 13

В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, «климат в коллективе стал намного лучше», а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.

Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое поведенческий индикатор?

2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного?

3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)?

4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход?

5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника):

а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))?

б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?

в) Как он организует свое рабочее место (порядок, беспорядок)?

г) Как он проводит планирование (тщательно планирует, описывает пункты к выполнению, предпочитает действовать исключительно по ситуации)?

д) Как он выполняет задания (нужно напоминать, действует без напоминаний, начинает сразу, начинает ближе к дедлайну)?

е) Как он готовит отчет или доклад о выполненной работе (готовит презентацию, пишет письмо, пишет краткий список выполненного, предпочитает доложить устно)?

ж) Как он относится к своей карьере (конкретные высказывания и конкретные действия: берется за дополнительные задания, отказывается от сложной работы, высказывает предложения, реализует собственные предложения и т. п.)?

з) Как он объясняет то, что он взялся или не взялся за поручение?

и) Как высказывается о других сотрудниках (конкретные фразы, направленность высказываний)?

В этой главе мы поговорим о том, насколько мы разные. И о том, как найти эти различия и использовать их с пользой для себя и компании.

Теперь, когда мы ознакомились с индикаторным подходом, посмотрим, как он действует на практике. И заодно поговорим о некоторых особенностях человека, которые могут сильно осложнить жизнь руководителя, если их не принимать во внимание. Это способность воспринимать информацию, планировать, ориентироваться на риски и возможности, стремиться к новизне или стабильности.

Часто нам хочется, чтобы нас понимали если и не с полуслова, то хотя бы с первого раза. Однако придется вас разочаровать. Далеко не все способны это делать. Каждый человек воспринимает информацию по-своему. Кто-то способен сразу осознать услышанное, сделать собственные выводы и построить план действий. Кто-то испытывает потребность в том, чтобы информация была повторена несколько раз. Кто-то – в том, чтобы информация легла на нужную эмоцию.

Объясняется это тем, что любая поступающая информация проходит через несколько фильтров. Когда звучит какая-либо фраза или возникает образ, то для начала мозг определяет, произошло ли это в реальности или явилось плодом воображения. Иногда этот механизм нарушается, и тогда мы «ослышиваемся» или «обознаемся». Если же этот механизм нарушен серьезно, то это уже психическое заболевание, при котором человек слышит воображаемые голоса и видит воображаемых персонажей. Так что тому, что нас иногда переспрашивают, нужно радоваться: наши сотрудники находятся в пределах психической нормы.

Один из наиболее распространенных механизмов признания информации реальной (не правдивой, а именно реальной) – это ее повторение. Мозг делает вывод, что раз информация повторилась, значит, она действительно существует.

Однажды я проходил обучение вместе с одним руководителем, который повторял любую свою фразу по два раза. Честно скажу, что первое время мы над ним потешались. А потом он нам объяснил, что эту привычку он приобрел в семье. Его жена воспринимает сказанное только после повторения. Он приспособился к этой ее особенности, но привык настолько, что вне семьи все равно повторял все сказанное. Нужно заметить, что как руководитель он делал весьма серьезные успехи. А поговорив с его сотрудниками, я выяснил, что, несмотря на то что некоторые его считают занудой, большинство работников отдают должное тому, как он ставит задачи. Так что не стесняйтесь повторить задание пару раз тем, кому это требуется. У вас это займет совсем немного времени, а сотрудникам вы серьезно облегчите жизнь.

Второй этап восприятия информации – это наложение ее на существующие стереотипы. При этом все, что было недослышано и недопонято, дорисовывается до полной картины исходя из психологического типа и имеющихся у человека опыта, образования и личных ценностей. Зачастую на этом этапе информация искажается. Иногда до неузнаваемости. В этом случае индикатором будет то, что «по запросу сотрудник не может полностью рассказать полученное задание и план его выполнения».

Кстати, некоторых руководителей раздражает, когда сотрудники обращаются за уточнениями. Начальники считают, что один раз сказать – вполне достаточно. И устраивают выговоры подчиненным за попытку уточнить недопонятую часть задания. Люди к этому приспосабливаются и учатся ловить слова руководителя на лету. Удается это далеко не всем. Те же, у кого не получается идеально понимать руководителя, стараются максимально отсрочить момент получения эмоционального выговора. И предпочитают выполнить задание, додумав детали самостоятельно. В результате страдает производственный процесс, а руководитель разводит руками и печалится о недостатке ума и ответственности у подчиненных.

Чтобы избежать негативных эффектов, руководителю нужно понять, что бороться с некоторыми особенностями людей бесполезно, так как они продиктованы психофизиологическими процессами, а не личными качествами. К ним можно только приспособиться. Например, если у вашего подчиненного проявляется индикатор «после однократной постановки задачи по запросу может полностью рассказать суть задачи и план ее выполнения», то вам повезло и вы можете смело работать с этим сотрудником в режиме «короткого целеполагания». Если же для того, чтобы человек смог рассказать вам план выполнения задачи, требуется повторить ее два раза или более, то вы можете со своим сотрудником согласовать такую форму постановки задачи, которая будет учитывать эту особенность. Например, задача может ставиться в форме вопросов. Об этом инструменте мы поговорим в главе о целеполагании.