Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 86

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест (1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». В следующих пяти разделах этой главы рассматриваются значение и важность приверженности организации, некоторые связанные с этой концепцией проблемы, факторы, влияющие на приверженность, разработка стратегии приверженности и измерение приверженности.

Организационная приверженность – это то, насколько сильно человек отождествляет себя с данной конкретной организацией и насколько он вовлечен в нее. Приверженность включает в себя три компонента:

• сильное желание оставаться членом организации;

• глубокую веру в ценности и цели организации и согласие с ними;

• готовность делать значительные усилия во благо организации.

Другое, хотя и тесно связанное с первым, определение акцентирует значение поведения в создании приверженности. Как указывал Салансик (1977): «Приверженность – это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу – «японская/совершенная модель» – представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос (1981), Т. Петерс и Р. Уотерман (1982), которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

Р. Уолтон (1985) придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего – и наиболее творчески – реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.

Р. Уолтон (1985) считал, что при новом, основанном на приверженности подходе:

Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.

Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые. Действительно, Р. Уолтон не описывает ее как орудие, используемое таким образом. Он рекомендует эту стратегию как широкий подход УЧР к методам обращения с работниками, планированию работы и управлению организациями. Он утверждает, что целью должно быть достижение «взаимности» – состояния, когда менеджеры и сотрудники зависят друг от друга, при этом и те и другие извлекают выгоду из этой взаимозависимости.

Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, сделанные такими авторами, как У. Оучи (1981) и Р. Паскаль и А. Атос (1981), привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться их полной приверженности ценностям организации благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Этот подход к мотивации можно назвать подходом «сердец и умов», и среди прочего он популяризировал такие проекты, как кружки качества.

Эстафету в 1980-х гг. подхватили Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) и их подражатели. Итог подвели Т. Петерс и Н. Остин (1985), когда написали:

Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.

Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.

Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (1963), Л. Мангхем (1979) и Г. Минцберг (1983), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценностях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?». Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (1991), «приверженность – это не вопрос “все или ничего” (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».