Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 241

Стратегию отношений с работниками следует отличать от политики отношений. Стратегия динамична. Она задает направление и отвечает на вопрос: «Как мы собираемся попасть отсюда – туда?». Политика отношений с работниками больше говорит о том, что здесь и сейчас. Она выражает «способ работы, который здесь принят», поскольку имеет дело с профсоюзами и касается работников. Конечно, она будет разворачиваться, но это не обязательно является результатом выбора стратегии. Только тогда, когда принято обдуманное решение изменить политику, должна быть разработана стратегия для реализации этого изменения. Таким образом, если политика должна повышать приверженность, то стратегия может рассматривать то, каким образом этого можно достичь с помощью процессов вовлечения и участия.

Намерения, которые выражены в стратегии отношений с работниками, могут направлять организацию к:

• изменению форм признания профсоюзов;

• модификациям формы и содержания процедурных соглашений;

• новым системам переговоров, включая децентрализацию или переговоры за общим столом;

• достижению более высокого уровня приверженности через вовлечение или участие;

• намеренному обращению напрямую к работникам, обходя представителей профсоюзов;

• повышению той степени, в которой руководство управляет деятельностью в таких аспектах, как гибкость;

• общему улучшению климата в сфере отношений с работниками, для того чтобы создать более гармоничные отношения сотрудничества;

• развитию «партнерства» с профсоюзами, признавая, что работники являются заинтересованными лицами и что совместная работа приносит пользу обеим сторонам (это можно описать как унитарную стратегию, нацеленную на повышение взаимной приверженности).

Подобно другим бизнес-стратегиям и стратегиям в отношении ЧР, стратегии, связанные с отношениями с работниками, могут, по словам Х. Минцберга (1987), «возникать в ответ на развитие ситуации». И тем не менее полезно потратить время на преднамеренную разработку стратегии, цель которой должна состоять в том, чтобы создать повестку дня, отражающую общий взгляд на то, какие потребности должны быть удовлетворены. Ее можно изложить в письменной форме, но, кроме этого, надо прояснять через процессы вовлечения и коммуникаций.

Климат в сфере отношений с работниками организации отражает представление руководства, работников и их представителей о том, каким образом поддерживаются отношения с сотрудниками и как ведут себя различные стороны (менеджеры, работники и профсоюзы) во время общения друг с другом. Он может быть хорошим, плохим или нейтральным согласно представлению о том, насколько:

• руководство и работники доверяют друг другу;

• руководство справедливо обращается с работниками и принимает их во внимание;

• открыты действия и намерения руководства – понятны политика и процедуры в сфере отношений с работниками;

• в повседневном общении обычно поддерживаются гармоничные отношения, которые вызывают желание сотрудничать, а не подчиняться с неохотой;

• конфликт, если он возникает, решается без забастовок и подобных мер, и решение достигается с помощью процессов объединения, являющихся результатом сотрудничества;

• работники в целом привержены интересам организации, и в равной степени руководство относится к ним как к заинтересованным лицам, чьи интересы следует защищать настолько, насколько возможно.

Улучшить атмосферу можно, разрабатывая справедливую политику отношений с работниками и процедуры с их последовательной реализацией. Линейных менеджеров и руководителей групп, которые несут большую ответственность за поддержание повседневных отношений с работниками, необходимо обучить тем подходам, которые им следует применять. Открытости следует достигать, информируя работников о принятой политике, а повышения приверженности – через процессы вовлечения и участия. Проблемы, которые требуется решить, можно выявить, просто поговорив с работниками, их представителями и профсоюзными деятелями. Важно, как обсуждается далее, чтобы организация могла адресовать свои обязательства работникам как заинтересованным лицам и принять меры для выстраивания доверия.

Организации стремятся к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам в организации – собственникам, руководству, работникам, поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей организации может действовать в ущерб благосостоянию и безопасности работников. Между реализацией целей организации и ее социальными и нравственными обязательствами перед своими работниками могут возникать противоречия. Тем не менее шансы достижения хорошего климата в сфере отношений с работниками незначительные, если не предпринимаются попытки признать обязанности организации перед своими членами и действовать в соответствии с ними.

Этический подход будет основан на политике высокой приверженности и высокой вовлеченности. Приверженность должна быть взаимной, а соглашения о вовлеченности подлинными, т. е. руководство готово не только выслушать мнения работников, но и действовать в соответствии с ними или, по крайней мере, если невозможно предпринять действия, причины этого будут объяснены. Надо также поддерживать открытость, хотя понятие «работа ради жизни» во многих организациях может больше не иметь силы, по крайней мере, будет сделана попытка сохранить политику полной занятости.

Институт персонала и развития (ИПР) в своем отчете «Люди создают различия» (1994) придерживается того мнения, что в последние годы много сделано для внедрения чувства реальности в отношения с работниками. Однако согласно ИПР, «менеджеры не должны обманываться, что молчаливое согласие – это то же самое, что полное энтузиазма участие. Темп жизни и изменение работы в будущем повысят нагрузку на прочность самых лучших из взаимоотношений между работниками и руководителями».

ИПР предполагает, что политика отношений с работниками, нацеленная на построение доверия, должна быть основана на том, что работники не могут рассматриваться просто как фактор производства и организации должны преобразовывать свои ценности, затрагивающие отношения с работниками, в конкретные, практические действия. Слишком часто в компаниях несоответствие того, что говорится, тому, что делается, подрывает доверие, создает у работников скептическое настроение и представляет доказательство противоречий во взглядах руководства.