Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 197

Уровень 4. Оценка результатов

Это последний уровень оценки, на основании которого определяют, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка должна основываться на измерениях, проведенных до и после обучения, и должна определять, в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев или повышение удовлетворенности покупателя. Результаты оценки более очевидны, когда их можно представить в числовой форме. Однако не всегда легко доказать, что повышению результатов способствовало обучение, а не другие факторы, и, как говорит Д. Киркпатрик: «Будьте удовлетворены фактами, потому что получить доказательства обычно невозможно». Может быть, самый мощный метод демонстрации того, что учебные программы окупаются, – это измерение прибыли на инвестированный капитал (см. далее).

Некоторые исследователи считают, что оценка рентабельности вложений – это инструмент оценки общих последствий профессионального обучения на организационные показатели труда. Она вычисляется по следующей формуле:

Кирнс и Миллер (1997) считают, что только этот способ измерений полезен для оценки общих последствий профессионального обучения. Они утверждают, что особенно тщательные измерения применяются при оценке специфического обучения; например, если целью обучения является улучшение знания покупателей, то тогда следует измерять окончательный эффект – траты покупателей, удовлетворение покупателей и число покупателей.

Жесткая необходимость финансово обосновывать любые виды деятельности организаций, в том числе в таких областях, как научение и повышение квалификации, повышает интерес к прибыли на инвестированный капитал. Проблема заключается в том, что, хотя издержки подсчитать легко, гораздо сложнее дать обоснованную финансовую оценку доходов. Кирнс (2005) следующим образом отвечает на эти возражения:

Любой бизнес вращается вокруг искусства теоретических предположений и опасности неизвестного. Здесь самое главное не пытаться, а работать более добросовестно, чем все остальные сотрудники организации. Если бухгалтеры готовы строить предположения об амортизационных издержках, а директора по маркетингу – о рыночной доле, то почему бы ответственному за профессиональное обучение не высказать предположение о потенциальных доходах от профессионального обучения?

Автор советует руководствоваться следующим практическим правилом при использовании прибыли на инвестированный капитал в качестве критерия оценки – любое профессиональное обучение должно повышать показатели труда обучаемых по крайней мере на 1%. Таким образом, если измеряется доход от обучения продажам, то выгоду от обучения можно представить как 1% от прибыли от продаж.

Исследования Общества промышленников (Industrial Society) показали, что модель Киркпатрика использовали 35% от 487 участников опроса. Исследования Твитчелла с соавторами (2000) показали, что многие организации в Соединенных Штатах используют 1-й и 2-й уровни оценки по крайней мере для части своих программ, уровень 3 применяют меньше половины, а уровнем 4 пользуется лишь незначительный процент организаций.

Как показано в табл. 41.2, большое количество респондентов пользовались различными способами оценки (опрос IRS 2004 г., посвященный профессиональному обучению).

Таблица 41.2. Использование инструментов оценки

Источник: IRS, 2004.

Как пишут Рейд с соавторами (2004): «Чем тщательнее произведена оценка потребностей и чем точнее сформулированы цели, тем выше вероятность эффективной оценки». Это – основа проведения оценки на различных уровнях.

Так же как уровни оценки, предложенные Хемблином в 1976 г. (реакции, обучение, рабочее поведение, влияние на показатели работы отдела и организации), уровни Д. Киркпатрика связаны между собой. Обучение вызывает реакции, приводящие к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, вносит изменения в рабочем поведении, следствием которых являются результаты труда на уровне отдела и организации. Учащиеся могут положительно реагировать на курс обучения – они могут получать удовольствие от приобретения опыта, но мало чему или ничему не научиться. Они могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможности применить это. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы в сфере их деятельности. Наконец, возможно, что это дает некоторую пользу их отделу, но не повышает эффективность организации.

Оценку можно проводить на любом уровне. В схеме Д. Киркпатрика легче начать с уровня один и продвигаться с возрастанием сложности до уровня четыре. Можно утверждать, что единственная обратная связь здесь, которая имеет значение, – это результаты, т. е. повышение показателей работы отдела или организации, причина которого – обучение. Однако даже если это измерить сложно, обучение все же может быть оправданным с точки зрения реальных изменений в поведении, вызвать которые и была предназначена эта программа. Такая позиция основана на том, что анализ потребностей в обучении показал, что конкретное поведение более чем вероятно принесет желаемые результаты. Точно так же на уровне усвоения знаний и выработки навыков, если требования к знаниям, навыкам и установкам и их влияние на поведение были должным образом проанализированы, есть основания предполагать, что в случае успешного обучения поведение, вероятно, изменится соответствующим образом. Наконец, если всего этого недостаточно, реакции важны потому, что они дают незамедлительную обратную связь о качестве проведенного обучения (в том числе о показателях работы тренера или лектора), а это может указать, в каком направлении следует предпринимать корректирующие действия.

Эта часть посвящена процессу вознаграждения людей в организациях. Она начинается с гл. 42, содержащей общий обзор управления вознаграждением – описание вознаграждения труда директоров и руководителей, торговых представителей и работников физического труда. Затем идет гл. 43, в которой исследуется концепция стратегического вознаграждения. Затем рассмотрены следующие аспекты управления вознаграждением: