Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 111

• оценка текущей ситуации в свете поставленных целей;

• определение того, какие меры необходимы в переходный период;

• разработка стратегии перестройки на основании анализа факторов, которые могут повлиять на нее.

К. Терлей (1979) выделял пять подходов к управлению перестройкой:

• Директивный – изменения начинаются в кризисных ситуациях или в случае неэффективности других методов. Проводятся администрацией без консультаций.

• Договорной – мнения работодателя и работников одинаково важны, поэтому перестройка требует переговоров и компромисса между всеми участниками до ее начала.

• «Сердца и умы» – всеобъемлющая потребность в смене установок, ценностей и убеждений всего штата сотрудников. Этот «нормативный» подход (т. е. подход, который начинается с определения того, что руководство считает правильным и «нормальным») требует единодушия сотрудников, но не обязательно подразумевает участие и вовлеченность.

• Аналитический – теоретический подход к процессу изменений, при котором применяются модели изменений, подобные описанным ранее. Он последовательно проходит стадии анализа и диагностики сложившейся ситуации, постановки целей, планирования процесса изменений, оценки результатов и, наконец, определения целей для следующей стадии процесса перестройки. Это рациональный и логичный подход, находящий широкое одобрение и поддержку у консультантов – внутренних и внешних. Но изменения редко происходят так гладко, как предполагает данная модель. Эмоции, политика власти и внешние воздействия приводят к тому, что такой рациональный подход трудно применять от начала до конца, хотя он может быть правильным способом начать реформирование.

• Основанный на реальных событиях – этот подход признает, что то, как менеджеры ведут себя в реальных ситуациях, имеет очень мало общего с аналитической и теоретической моделью. Различия между управленческой мыслью и действием совершенно размываются на практике. То, что менеджеры думают, – это то, что они делают. Следовательно, реальная жизнь часто дает примеры подхода «на старт, внимание, марш» к управлению реформой. Этот типичный подход к перестройке начинается с убежденности в том, что существует некоторая проблема, хотя она может и не быть точно определена. Выявление возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к уточнению природы данной проблемы и коллективному пониманию возможного оптимального решения или, по крайней мере, рамок, в пределах которых оно может быть найдено.

По мнению М. Куинна (1980), подход к стратегическим переменам можно охарактеризовать как процесс искусственного смешения «формального анализа, бихевиористских техник силовой политики, призванный обеспечить согласованное поэтапное продвижение к изначально поставленным целям, которые постоянно уточняются и модифицируются в связи с появлением новой информации». Эту интегрирующую методологию лучше всего назвать «логическими постепенными изменениями». Куинн подчеркивает необходимость:

• постепенно создавать информированность и приверженность;

• расширять политическую поддержку;

• управлять коалициями;

• предоставлять полномочия чемпионам.

Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:

• Мотивировать, чтобы добиться изменения поведения людей.

• Управлять переходом, производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.

• Формировать политическую динамику перемен, чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.

• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).

Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):

1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.

2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.

3. Выбор основывается на:

♦ том, что для них важно;

♦ мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;

♦ мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.

Для тех, кто занимается перестройкой, значение этой теории заключается в следующем:

• чем теснее связь между конкретной линией поведения и конкретным результатом, тем вероятнее, что мы будем вести себя таким образом;

• чем более желателен результат, тем более вероятно, что мы выберем такую линию поведения, которая, по нашему мнению, приводит к этому результату;

• чем большую уверенность мы ощущаем, что мы действительно можем принять некоторую новую линию поведения, тем с большей вероятностью мы попытаемся это сделать.

Следовательно, чтобы изменить поведение людей, нам нужно, во-первых, изменить окружение, в котором они работают, во-вторых, заставить их поверить, что они смогут принять новую линию поведения (здесь важно обучение), и, в-третьих, убедить их, что это приведет к ценному для них результату. Все эти шаги трудны.

В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:

На самом деле поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задает новые роли, обязанности и взаимоотношения для них. Это создает ситуацию, которая, в некотором смысле слова, «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.

Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги: