Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 91

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Каждый из представителей различных школ, по существу, объяснял факторы, влияющие на организационную структуру. Рассмотрим их далее.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Чайлд (1977) определял ее как содержащую «все случайные и закономерные приходящие в голову характеристики, которые помогают формировать поведение членов организации». Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией того, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по разным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структуру организации можно рассматривать как основу, которая позволяет организации работать. Она состоит из единиц – отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, и определяет иерархию управления – «субординацию», ясно показывая таким образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней.

Организационные схемы используются для того, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые в любом случае устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы – что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие – в общении между собой и как они истолковывают данные им роли.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Далее описаны основные типы организаций.

«ЛАЙН АНД СТАФФ»

Тип организации «лайн анд стафф» предпочитали представители классической школы. Хотя этот термин не так часто используется в наши дни, если не считать упоминания линейных менеджеров, он все еще описывает многие структуры. Линейная иерархия в этой структуре состоит из отделов и менеджеров, от которых прямо зависит достижение первостепенных целей организации (например, производство и продажи) или управление организацией в целом. «Стафф» – это работники отделов – финансового, технологического и отдела персонала. Они выполняют работу в том направлении, которое дает им возможность делать успехи.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Процесс разделения на части, впервые описанный Слоаном (1963) на основе собственного опыта, полученного в General Motors , подразумевает структурирование организации в обособленные секторы, каждый из которых связан с отдельной функцией – производство, продажи, движение товаров от производства к потреблению, обслуживание или работа на отдельном рынке. В секторе главного управления могут работать функциональные отделы таких сфер, как финансы, планирование, управление персоналом, юридическая или технологическая сфера, чтобы обеспечивать обслуживание секторов и, что особенно важно, до некоторой степени осуществлять функциональный контроль их деятельности. Степень контроля будет зависеть от того, в какой мере организация решила передать власть из центра в стратегические единицы организации, тесно связанные с рынками, на которых они работают.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом – особенно связанные с высшим руководством – в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).

МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта, либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно, за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер, который на постоянной основе отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.

ГИБКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Гибкие организации, в общем, можно отнести к категории произвольности, предложенной Минцбергом (1983), в том смысле, что они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко. Они могут быть организованы, как «трилистник» Хэнди (1989) с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр-периферия». Они могут применять стратегию количественной гибкости, которая означает, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности. Различные типы гибких организаций, выделенные Аткинсоном (1984), описаны в гл. 14.