Читать онлайн «Практика управления человеческими ресурсами». Страница 228

Проведение обзоров без рейтингов

Двадцать семь процентов респондентов, участвовавших в электронном опросе 2004 г. относительно зависимой оплаты, обходились без рейтингов. Процент респондентов опросов CIPD 2003–2004 гг., касающихся управления показателями работы, которые не применяли рейтинги, составил 52% (эта цифра слишком высока, чтобы быть абсолютно надежной; вполне возможно, что показатель оказался завышенным из-за тех респондентов, которые в качестве зависимой оплаты пользовались оплатой в зависимости от срока работы, не зависящей от рейтинга). Один из респондентов электронного опроса объяснил, что в отсутствие рейтингов их организация применяла «информированный субъективный подход», что подразумевало рассмотрение показателей работы в виде общего вклада.

Некоторые компании пользуются тем, что можно было бы назвать холистическим подходом. Менеджеры предполагают, где должны находиться сотрудники в рамках интервала оплаты для их категории, учитывая их вклад и показатели зарплаты остальных работников, выполняющих сходные виды работ; их потенциал и соотношение между их нынешней зарплатой и рыночными ставками. Решение может выражаться в форме заявления о том, что некий индивид сейчас стоит 21 тыс. фунтов, а не 20 тыс. Повышение составляет 5%, но в расчет принимается общее представление о ценности сотрудника для организации, а не процентное увеличение его зарплаты.

Ранжирование

Ранжирование проводится менеджерами, которые выстраивают сотрудников по порядку в зависимости от общей оценки их относительного вклада или достоинств, а затем распределяют рейтинги показателей работы по этим рангам. Лучшие 10% получают оценку А, следующие 15% – Б и т. д. Рейтинг определяет размер вознаграждения. Но ранжирование зависит от того, что можно назвать сравнением людей, и работает только тогда, когда существует какое-то количество людей, выполняющих сходные виды работ, подлежащие ранжированию.

Указания для менеджеров относительно проведения индивидуальных обзоров оплаты

Какой бы подход вы ни избрали, необходимо дать указания менеджерам относительно того, как им следует проводить пересмотры. Эти указания должны гарантировать, что они не выйдут за пределы бюджета, и могут указывать на максимальный и минимальный размер вознаграждения, а также содержать указания относительно того, как следует распределять эти вознаграждения. Например, если бюджет предусматривает общее повышение на 4%, можно предложить распределить 3% среди большей части персонала, а оставшийся процент дать тем, для кого предназначено более высокое или более низкое вознаграждение, чтобы суммарный процент вознаграждения не превысил бюджета. В некоторых компаниях менеджеры получают инструкцию следовать заранее заданному паттерну распределения, но к этому методу прибегали только 8% участников опроса CIPD 2003–2004 гг.

Чтобы помочь менеджерам изучить альтернативные варианты, их можно снабдить таблицами, где будут содержаться детали существующих оценок персонала и которые можно использовать для моделирования альтернативного распределения по принципу: «что, если…». Менеджерам можно посоветовать «настроить» полученные рекомендации относительно оплаты, дабы гарантировать, что люди занимают правильное место в рамках своей категории в соответствии с их уровнем показателей работы, компетенции и стажем работы по сравнению с их коллегами. Для этого менеджерам нужны указания относительно типичных показателей роста зарплаты в зависимости от показателей работы, навыков или компетенции, а также конкретные указания по поводу того, что они могут и должны делать. Им также нужна информация о положении их персонала в структуре оплаты относительно этих указаний.

Проведение пересмотра индивидуальной оплаты

Для проведения пересмотра индивидуальной оплаты необходимо выполнить следующие действия:

1. Согласовать бюджет.

2. Подготовить и дать указания относительно размера, спектра и распределения вознаграждений, а также методов проведения пересмотра.

3. Давать советы и предоставлять поддержку.

4. Сопоставить предложения с бюджетом и указаниями и при необходимости согласовать их модификации.

5. Обобщить предложения, суммировать издержки и получить одобрение.

6. Модифицировать фонд заработной платы.

7. Информировать работников.

Исключительно важно при необходимости предоставить линейным менеджерам советы, указания и профессиональное обучение. Одни руководители будут чувствовать себя уверенно и проявлять необходимые способности с самого начала; другим придется многому научиться.

КОНТРОЛЬ

Контроль над реализацией политики оплаты труда в целом и затрат на зарплату в частности будет легче, если он основывается на:

• четко определенной и понятной структуре оплаты;

• конкретных установках по пересмотру оплаты и бюджета;

• определенных процедурах классификации работ и фиксированных ставках оплаты;

• четких положениях о степени делегируемых полномочий, которыми обладают менеджеры на каждом уровне при принятии решений о ставках оплаты и повышениях;

• отделе ЧР, способном наблюдать за внедрением политики оплаты, предоставляющем необходимую менеджерам информацию и инструкции и обладающим должностными полномочиями и ресурсами (включая компьютерное обеспечение), для того чтобы это делать;

• систематическом процессе мониторинга внедрения политики оплаты и фактических затрат по сравнению с плановыми.

ПРОЦЕДУРЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Процедуры управления вознаграждением необходимы для того, чтобы осуществлять и отслеживать внедрение политики управления вознаграждением. Они включают методы установления оплаты при назначении на должность или продвижении, а также устранение аномалий. Они также связаны с методами подачи апелляций по поводу классификации работ или решений, связанных с оплатой труда, как правило, через процедуру рассмотрения апелляций в организации.

ПРОЦЕДУРЫ КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ РАБОТ

Процедуры классификации новой работы или пересмотра существующей должны устанавливать, что классификация или ее пересмотр может происходить только после изучения оценки работы. Необходимо принять меры для контроля отклонения фактической заработной платы от расчетных ставок, настаивая на том, чтобы эта процедура выполнялась. Следует сопротивляться нажиму, заставляющему обновлять ставки под влиянием рыночных сил и трудностей при подборе и удержании работников. С этими трудностями надо справляться с помощью таких методов, как рыночные премиальные надбавки или создание специальных рыночных групп должностей.