Читать онлайн «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов». Страница 78

Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.

Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно‑ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно‑ориентированной организации.

Сегодня компания Hattaway все еще пытается вернуть себе ведущее положение в отрасли, но разрыв между ней и компанией номер один не сокращается, а увеличивается. Дон решил согласиться на бонус, который ему полагался в награду за выведение компании из кризиса, и собирается уйти на пенсию раньше времени. Натали могла бы занять его место, но, видя, как складываются обстоятельства, она отказалась. Теперь Дон помогает ей искать новую работу. Без бизнес‑процессов Hattaway стала еще одной компанией, борющейся за выживание.

Опыт Hattaway – типичный пример неудачного завершения бизнес‑преобразований по причине того, что руководство считает процессы средством выхода из кризиса и не создает инфраструктуры и других необходимых элементов (лидерство, культура, управленческая структура и организация труда специалистов) для поддержания их работы. Некоторые сотрудники с радостью принимают процессный подход, а другие нехотя выполняют новые требования, поскольку считают, что начальство видит в них необходимую антикризисную меру. Как только кризис миновал, желание продолжать работу пропадает. Те люди, которые следовали процессному подходу не по желанию, а по принуждению, начинают мешать преобразованиям и спорить с руководителями процессов. Без мотивирующего влияния кризиса высшее руководство уже не особо стремится двигаться вперед и внедрять новые процессы, а разногласия продолжают нарастать.

В случае с Hattaway все могло бы сложиться иначе. Как лидеру преобразований Марку следовало привлечь на свою сторону других лидеров, подготовить больше квалифицированных специалистов, причем не только в пределах команды по проектированию. Он должен был обсудить с отделом кадров вопрос о введении официальной должности для руководителей процессов, создать структуру управления процессами и разработать стратегию. Тогда компания Hattaway смогла бы обеспечить поддержку своим бизнес‑процессам. На процессно‑ориентированном предприятии должны быть готовы условия и для запуска процессов, и для их продолжительной работы. Уделяя слишком много внимания чему‑то одному и забывая про другое, вы совершаете ошибку, которая может вам очень дорого обойтись. Запомните: лидеры нужны для запуска процессов, а инфраструктура – для поддержания их нормальной работы.

 Всегда надо пользоваться возможностью поучиться на чужих ошибках – это лучше, чем учиться на своих. Поэтому давайте посмотрим, как одна компания, имевшая отличный план действий, совершила массу ошибок в организации перехода к бизнес‑процессам. Мы дадим ей вымышленное название – Acme Specialties Corp., чтобы эта история никого не заставила краснеть.

Acme Specialties стоит особняком среди компаний, когда‑либо внедрявших процессный подход. Дело в том, что решение о переходе к бизнес‑процессам принял генеральный директор и он же, по сути, стал катализатором и лидером преобразований одновременно. Гендиректор отличался мягкостью и сговорчивостью, свои решения он обычно согласовывал с другими членами руководства. Но в данном случае он просто сообщил своим подчиненным, что отныне совершенствование процессов включается в список целей их сбалансированной системы показателей, а затем назначил лидера, которому поручил возглавить проект по внедрению процессов, включающий обучение персонала, разработку новых методов и координацию действий. Этим лидером стал Эммит Кэмпбелл. На тот момент у него было мало работы, поскольку в результате реорганизации его освободили от многих обязанностей.

Однако, кроме свободного времени, у Эммита были и другие достоинства. Его хорошо знали в компании, он мог быстро обучаться, кроме того, он получил техническое образование и имел большой опыт в организации продаж. Он отлично умел подавать материал, разбирая сложные темы по полочкам и делая их понятными каждому. Да и деловые качества Эммита были выше всяких похвал.

Однако в его характеристике можно было найти и первые признаки будущих проблем. Эммит был самолюбив. Любой разговор он сводил к теме своих успехов и лишь изредка отдавал должное работе подчиненных. Коллеги недолюбливали Эммита, но по долгу службы им приходилось с ним считаться. Имея большие способности к обучению, Эммит тем не менее не испытывал к этому особого интереса, изучая лишь то, что нужно было для работы. И, довершая образ, следует сказать, что он был несколько ленив.

Эта лень, однако, сослужила неплохую службу предприятию. Благодаря ей Эммит нанял на должность директора по бизнес‑процессам специалиста в этой области Билла Смита, и тот проделал всю тяжелую работу, связанную с проведением преобразований. Билл пришел в Acme Specialties со стороны и имел опыт работы в компаниях из списка Fortune 500. Билл быстро освоился в новом коллективе, несмотря на то, что большинство сотрудников компании работали на своих местах довольно давно и с недоверием относились к чужакам. Они даже сравнивали себя с «антителами», имея в виду, что окружают и уничтожают каждого нового человека и каждую новую идею, которые попадают в организацию.

Изначально планировалось создать большой отдел численностью порядка 80 человек, который занимался бы внедрением бизнес‑процессов в подразделениях компании по всему миру. Но это предложение сразу встретило активное сопротивление со стороны высшего руководства подразделений, и от него отказались в пользу создания небольшой корпоративной команды по бизнес‑процессам. Несмотря на малый размер, перед командой поставили чрезвычайно смелые задачи, подчеркнув необходимость сэкономить как можно больше средств, и работа закипела.