Читать онлайн «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят». Страница 43

Наши клиенты знают, что они не могут прийти на следующей неделе и спросить, почему какая-то карточка осталась непроработанной. Если они хотят, чтобы она была включена в план, они должны положить ее на лист планирования. Это очень просто, это очень понятно. Я еще не встречал системы управления проектами, такой же ясной, как наша.

После принятия планировочных решений наши менеджеры проектов применяют формальный «контроль изменений» для уверенности в том, что принятые решения должным образом записаны для будущих отчетов. Мы используем прозрачный скотч для крепления сложенных карточек на листы планирования. Это очень высокие технологии.

Теперь каждому, кто посмотрит на лист планирования, – от программистов до антропологов высоких технологий, клиентов и любого члена команды – станет ясно, какие решения были приняты в отношении работы по проекту. Мы создаем PDF-копию листа планирования и пересылаем ее клиентам, чтобы у них тоже имелась запись их решений.

После того как клиент отберет карточки, над которыми, по его мнению, мы должны работать в течение ближайшей недели, менеджер проекта прикалывает их копии на стену под индексными карточками с именами пар сотрудников Menlo, которые будут выполнять то или иное задание.

Это единственный способ распределения работы, разрешенный в Menlo. И никто не путается. Мы точно знаем, кто должен работать над каждой конкретной регистрационной карточкой. Любой может подойти к стене и увидеть, над чем Кори и Уэс трудятся на этой неделе.

Сравните описанный только что метод с процедурой принятия решений и распределения заданий, бытующей в большей части делового мира – возможно, и там, где вы работаете каждый день. Если ваш мир хоть немного похож на мою прежнюю хаотичную жизнь, то большинство заданий, скорее всего, распределяется на собраниях. Там есть белая доска, лекционный блокнот и записные книжки (бумажные и электронные). Один человек ведет собрание, и обсуждение то и дело отклоняется от темы. Вы можете потратить некоторое время, обсуждая и отстаивая какие-то рабочие моменты или споря о том, кто получит задание и каким будет крайний срок его выполнения. Когда время, выделенное на собрание, подходит к концу, ведущий говорит: «Хорошо, судя по всему, мы достигли взаимопонимания, так?»

Но где записано это взаимопонимание? На какой странице? На доске или на одной из шести исписанных страниц лекционного блокнота? На странице чьего-то блокнота с личной интерпретацией записывавшего или в файле в чьем-то ноутбуке – с выводом, совершенно противоположным сделанному на собрании? Если я лично встречу каждого участника через пять минут после собрания и спрошу, к какому решению там пришли, получу ли я хотя бы два одинаковых ответа? Если я поинтересуюсь, какое решение отклонили, поймет ли хоть кто-то, что я имею в виду? А когда конкретно люди собираются приступить к работе над всем, что обсуждалось на собрании, и кто именно станет заниматься этим?

В Menlo мы следим, чтобы не было неоднозначности в принятии решений, поскольку наши простые инструменты из бумаги дают ответы на все вопросы без лишних усилий.

Мы используем эти простые инструменты не только для распределения заданий на неделю или другой короткий срок. Многолетние, многомиллионные очень важные проекты планируются, организуются и отслеживаются таким же образом. Даже самые сложные наши системы, те, которые придерживаются инструкций органов федерального правительства, проходят такую же структуризацию на основе карточек.

У нас в Menlo есть один проект, над которым мы трудимся уже более семи лет и в который вложили около двухсот тысяч часов работы. Общее количество регистрационных карточек приближается к десяти тысячам. Мне кажется каким-то чудом, что мы можем отслеживать все это множество в нашей бумажной системе. Прежде всего, у нас есть таблица в Excel, в которую внесены номер и название каждой карточки, а также указано место ее нахождения. Несколько сотен карточек активно используются в тот или иной период. Остальные – уже просто история. Несмотря на это, мы еще ни разу не видели электронную систему, которая подходила бы лучше для отслеживания наших проектов, чем существующая система регистрационных карточек.

Это не означает, что мы не готовы к чрезвычайным ситуациям. Menlo полагается на простые высокотехнологичные решения, используя их как гарантию против неожиданностей, например пожара или наводнения. Каждый копировальный аппарат, который мы использовали на протяжении многих лет, был способен читать индексные карточки. PDF-изображения лежат на наших серверах и еженедельно пересылаются клиентам. Мы также храним диски с резервными копиями за пределами офиса в местном банковском хранилище.

В первые дни существования «фабрики Java» в Interface Systems система планирования на бумажной основе работала достаточно хорошо, но у меня все еще было призрачное чувство, что мы тратим слишком много времени на старые продукты. Из-за этого моей команде не удавалось завершить работу над новыми продуктами, которых требовал рынок и мои коллеги из высшего руководства.

Я поделился этими соображениями со своим СЕО, Бобом Неро, который попытался переубедить меня, сказав, что он знает: я способен ответить на вызов и найти возможность разобраться со всем этим. Видимо, я говорил с ним недостаточно понятно, чтобы он смог осознать, насколько большая проблема на самом деле стоит передо мной. Бобу, занятому человеку, было непросто вникнуть в мои дела настолько глубоко, чтобы испугаться и принять решение серьезно пересмотреть приоритеты.

У Джеймса появилась идея скопировать все регистрационные карточки, относящиеся к давним проектам, на ярко-розовую бумагу, а все прочие оставить белыми. Теперь всякий раз по завершении этапа планирования было очевидно, что обслуживание устаревающих продуктов занимает более 50 процентов времени моей команды. Достаточно было посмотреть на листы планирования, чтобы увидеть количество карточек розового цвета.

Однажды днем Боб зашел на «фабрику Java», чтобы пересечься со мной, и заметил ярко-розовые карточки, свободно покрывающие половину листов планирования. Они, естественно, привлекли его внимание, и он спросил, что означает такая маркировка. Я рассказал ему, что эти розовые карточки отображают работы по поддержанию незавершенных проектов, о которых я беспокоился.

«Что? Это же больше половины твоих людей!» – воскликнул Боб.