Читать онлайн «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать». Страница 7

Побуждения имеют эффект не только на потребительском рынке, они также довольно хорошо работают и при взаимодействии компаний между собой. Менеджеры крупных и мелких организаций хотят иметь успех, и поэтому они принимают решения, нанимают консультантов и используют системы, помогающие им получить желаемый результат. Но слишком часто к провалу ведут не системы, а именно способность следовать им. Здесь я могу рассказать о собственном опыте. Годами я использовал множество систем и практик, помогающих мне «добиться желаемого успеха», но спустя пару недель я возвращался к своим прежним привычкам. Мне необходима система, которая поможет мне исключить любые другие инструкции для осуществления моих желаний. Но, вероятно, я не смогу следовать ей очень долго.

Такие краткосрочные решения для осуществления желаний также существуют и процветают в мире корпораций. Моя подруга, консультант по менеджменту, была принята на работу в компанию-миллиардер, чтобы помочь в достижении ее целей. Как она объяснила, проблема была в том, что независимо от задания менеджеры компании всегда выбирали самые быстрые и дешевые варианты вместо лучшего и долгосрочного решения. Точно так же, как рассказала мне диетолог о своих клиентах: «У них никогда нет ни времени, ни денег на правильное выполнение диеты с самого начала, но они всегда находят время и деньги, чтобы снова повторить диету».

«Четверо из пяти стоматологов предпочитают Trident», – навязывает реклама жевательной резинки, пытаясь заставить вас попробовать этот продукт. «Если продукт достаточно подходит для профессионалов, то он, безусловно, отлично подойдет и для вас», – уговаривает реклама. «Имея более одного миллиона довольных покупателей», – пристает другая реклама. Все это формы приема под названием «давление среди равных». Когда маркетологи сообщают, что большинство людей или группа экспертов предпочитают их продукт другим, они пытаются заставить покупателя поверить, что их товар лучше. Этот метод работает, так как мы верим, что большинство людей или эксперты, скорее всего, понимают лучше нас. Давление среди конкурентов имеет эффект не потому, что большинство людей или эксперты всегда обязательно правы, а потому, что мы боимся совершить ошибку.

Иногда для того, чтобы убедить нас в преимуществе товара, используется поддержка знаменитостей. «Если он использует это, – рассуждаем мы, – это должно быть хорошо». Такой метод мы встречаем, когда, например, слышим Тайгера Вудса, рекомендующего снаряжение для игры в гольф компании Nike или мячи для игры в гольф от Titleist. (На самом деле компания Nike подписала контракт с Вудсом для того, чтобы отметиться в мире гольфа.) Но Тайгер также рекламировал автомобили компании General Motors, услуги по управленческому консалтингу, кредитные карты, часы Tag Heuer, созданные «специально для игроков в гольф». Между прочим, часы могли устоять перед ударом такой силы, которую скорее может получить мяч для гольфа, а не сам игрок. Но Тайгер их советует, и поэтому они должны быть хорошими. Реклама с привлечением знаменитостей также может быть направлена на наши стремления и желания быть похожими на них. Самым ярким примером этого стала рекламная кампания фирмы Nike: «Я хочу быть как Майк», – которая соблазняла подростков возможностью вырасти и стать похожими на Майкла Джордана, если они будут пользоваться продукцией Nike. Тем не менее во многих других рекламных роликах со звездами бывает сложнее увидеть эту связь. Например, Сэм Уотерстон из сериала «Закон и порядок» рекламировал онлайн-магазин TD Ameritrade. Но благодаря его популярности становится неясно, что конкретно делает для продвигаемого бренда актер, снискавший славу за разоблачение смертельно опасных маньяков. Я думаю, он «заслуживает доверия».

Давлению среди равных подвержены не только впечатлительные подростки. Большинство из нас, вероятно, также хотя бы раз подвергались влиянию продавца. Сталкивались ли вы когда-нибудь с попытками торгового представителя продать вам «офисное решение», сопровождаемыми заверением, что 70 процентов ваших конкурентов уже пользуются услугами его компании, а вы почему-то нет. Но что, если 70 процентов ваших конкурентов идиоты? Или этим 70 процентам были предложены очень выгодные условия и настолько низкая цена, что они просто не смогли устоять перед такой возможностью? Этот прием придуман только для одной-единственной цели – заставить вас приобрести товар. Дать вам почувствовать, что вы можете что-то потерять или что все, кроме вас, знают об этом. Лучше всего присоединиться к большинству, не так ли?

Процитирую свою маму: «Если твои друзья засунут свои головы в духовку, ты сделаешь так же?» Но, к сожалению, если Майклу Джордану или Тайгеру Вудсу просто заплатили за рекламу, это, скорее всего, станет модным.

«Компания Motorola создала главную инновацию в дизайне и технике – лучший телефон», – гласили газеты в 2004 году, объявляя о появлении нового устройства на ультраконкурентном рынке. «Комбинация таких металлов, как авиационный алюминий, с такими новейшими разработками, как встроенная антенна и клавиатура, выполненная по технологии химического травления, привела к созданию аппарата толщиной всего 13,9 мм».

И это сработало. Миллионы людей устремились за новым чудом техники. Знаменитости сверкали с этим RAZR на красной дорожке. Даже один или два премьер-министра были замечены с таким телефоном. Никто не поспорит с тем, что телефон RAZR имел огромный успех, было продано более 50 миллионов экземпляров. «Превосходя все ожидания, RAZR представляет собой историю создания революционных инноваций компании Motorola», – заявил бывший генеральный директор Motorola Эд Зандер о своем новом чудо-продукте, объявляя об установлении новой планки для будущих продуктов беспроводной индустрии. Этот единственный продукт принес колоссальный финансовый успех для компании Motorola. Это было действительно инновацией во всех отношениях.

Или нет?

Менее чем через четыре года Зандер был смещен со своего поста. Акции продавались за 50 процентов от средней стоимости после выпуска RAZR, а конкуренты Motorola с легкостью превзошли характеристики и функции RAZR, создав свои более совершенные аппараты. Motorola снова стала обычным производителем мобильных телефонов, пытающимся бороться за свой кусок пирога. Так же как и многие, компания просто перепутала понятия «инновация» и «новинка».

Настоящие инновации изменяют индустрию или даже общество. Электрическая лампочка, микроволновая печь, факсовый аппарат, iTunes. Все это действительно инновации, которые изменили способ ведения бизнеса, образ жизни и, как в случае с iTunes, заставили индустрию полностью переоценить ее бизнес-модель. А, например, добавление камеры в телефон не является инновацией – это, несомненно, важная характеристика, но не переворачивающая индустрию. Согласно этому исправленному определению даже собственное описание компанией Motorola ее нового продукта становится просто набором нескольких важных характеристик: металлический корпус, встроенная антенна, плоская клавиатура и минимальная толщина изделия. Это едва ли является «революционной инновацией». Motorola успешно создала самый новый сверкающий предмет, восхищающий всех… как минимум до того момента, когда появится другой новый сверкающий предмет. В этом и есть причина того, почему эти характеристики являются скорее новинкой, чем инновацией. Они стали результатом попытки отличиться, а не изобрести что-то новое. Это неплохо, но не может быть причислено к приемам, обеспечивающим продолжительную ценность. Новинки способны увеличить продажи – RAZR это доказал, – но их влияние довольно непродолжительно. Если компания слишком часто представляет новые идеи, она может оказать такое же влияние на продукт или категорию, как и ценовая игра. В попытке выделиться большим количеством характеристик продукты начинают превращаться в рядовые товары. И точно так же как и с ценой, необходимость добавления другого продукта с целью компенсирования коммодитизации заканчивается внизу спирали.