Читать онлайн «Результативность. Секреты эффективного поведения». Страница 41

Гибкость роли является важной составляющей эффективной групповой работы. Под гибкостью роли подразумевается предоставление людям возможности продвинуться в ролях, в которых они могут создавать дополнительную прибыль. Слишком часто люди сидят в своих норках. В одной транснациональной компании, с которой мы были хорошо знакомы, как только человек попадал в специфическую отрасль – финансы, маркетинг, продажи, производство, ИТ и т. д., – они уже не могли перейти в другую сферу. Это не просто заявление. В течение трехлетнего изучения этой компании мы никогда не видели, чтобы человеку удавалось перейти от роли в одной бизнес-функции к обязанностям в другой сфере. Без исключения, когда они делали попытку передвинуться, они или покидали компанию, или их увольняли в течение следующих шести месяцев. Это был менеджмент в крайнем проявлении, и компания в результате очень пострадала.

Совершенно противоположной этому была ситуация в другой транснациональной компании, с которой мы сотрудничали. Эта компания приняла политику, при которой предлагала всем своим старшим и средним менеджерам возможность решать, где именно, по их мнению, они могут создавать дополнительную прибыль для компании, и поддерживала любые изменения, которые они предлагали. Результат этой политики, как сказал их директор, был таким:

Вместо того чтобы кто-то в главном офисе принял решение отправить Джейн Доу на должность главного маркетолога в Джибути, а Фреда Блоггса – руководителем финансовой группы в Центральной Америке, я полагаю, мы должны спросить Джейн и Фреда, где, по их мнению, они могут создать большую прибыль для компании. Люди должны нести ответственность за свою карьеру и за создание максимальных доходов для компании.

Значительное количество менеджеров выбрали путь изменения ролей, что помогло им создать дополнительную прибыль для компании, в результате чего организация удвоила доходную часть своего бюджета в течение более чем трех лет. Здесь следует отметить, что первое полностью отвечало за второе, но такая политика имела значительное влияние на рост компании и ее рентабельность.

В высокопроизводительных командах четко определены роли каждого члена, даже когда они меняются. Армия римлян с отрядами в восемь человек была такой эффективной, потому что каждый воин знал, что он должен был делать и что должны делать другие, и они способны были продвигаться вперед и менять свои роли в зависимости от требований ситуации. В тех командах, где роли определяются жестко или недостаточно четко, возникают проблемы. Жесткое определение ролей подавляет способность человека приобретать новые навыки и умения и ограничивает способность команды справляться с изменяющимися ситуациями. Нечеткое определение ролей часто приводит к их конфликту, когда два или три человека претендуют на выполнение и ответственность за одну и ту же работу.

Мы стали свидетелями классического примера конфликта ролей в компании, которая была оператором в сети заправочных станций и сети отелей в Скандинавии. В течение нескольких недель на различных социальных и бизнес-встречах с ведущими командами компании мы заметили, что два человека никогда не переглядывались и не говорили друг с другом. Ситуация была достойна изучения, и в отдельном разговоре с двумя мужчинами мы узнали, что один из них отвечал за заправочную станцию, другой – за отели. Во многих случаях заправочные были расположены рядом с отелями и гостиницами. На заправках всегда были магазинчики, которые продавали упакованные продукты, напитки и даже небольшие одноразовые наборы для пикников. Они также в основном располагали территорией для пикников с установленными зонтиками, столами и местом для приготовления шашлыков, где путешественники могли поесть и отдохнуть. Проблема была в том, что расположенные рядом отели имели свои кофейни и рестораны и им не нравилось, что заправки посягали на их бизнес, связанный с продажей еды. Так как каждый из исполнителей отвечал за прибыль и рентабельность своего подразделения, а не за прибыль и рентабельность всей команды, они постоянно находились в состоянии конфликта друг с другом и оказывали негативное влияние на поведение команды и ее производительность. Ситуация разрешилась только тогда, когда зоны ответственности обоих менеджеров были четко определены и согласованы.

Каковы взаимные обязательства членов команды? До тех пор пока члены команд не будут взаимно подотчетными, т. е. «совместно и перед несколькими», как говорят об этом юристы, или, проще говоря, «Один за всех, и все за одного», ни одна группа никогда не станет командой, не говоря уже о том, чтобы быть высокопроизводительной командой. Взаимная отчетность подразумевает обещание каждого всей команде и взаимное обещание команды каждому члену: «Мы все в этом деле вместе. Если меня постигает неудача, значит, мы все терпим неудачу; если тебя постигает неудача, мы все ее терпим; если мы добиваемся успеха, его добивается каждый из нас». Конечно, это легче сказать, чем сделать.

Многие команды в организациях состоят из хороших, честных, компетентных профессионалов, все из которых готовы рассматривать любой вопрос и брать на себя ответственность за доведение его до завершения, но только в немногих компаниях есть члены, которые будут считать себя взаимно подотчетными за работу команды. Здесь очень тонкая разница, но очень важная. И снова на помощь приходит пример из спорта, а именно Кубок Америки среди команд игроков в гольф 2004 г. Каждый член команды был состоявшимся профессионалом, честным игроком, высококвалифицированным практиком, готовым взять на себя полную ответственность за свое индивидуальное выступление, но, к сожалению, не ответственность за выступление команды. В высказываниях «Если команда играет плохо, я за это несу ответственность» или «Если команда играет хорошо, это потому, что мои коллеги и я сделали все возможное» было мало смысла для команды 2004 г.

Можно спорить, что неудача американской команды и успех европейской были каким-то образом связаны со стилями руководства их лидеров (или капитанов). Американский стиль принадлежал к типу ТТ, а европейский – более к типу АТ. Американский капитан принимал свои решения на основании, как он считал, того, что было самым логичным. Европейский капитан интересовался мнением своих игроков, слушал, что они ему говорили, и вносил свои идеи и предложения в план игры команды.

Взаимной подотчетности нельзя добиться путем принуждения. Это то, что перерастает из глубокой заинтересованности в общую цель. Но для этого нужно также и общее доверие, а для появления доверия требуется время. Какие вопросы рассматриваются за столом? Какие исходные позиции каждого из участников? Что они хотят от меня? Что я хочу от них? Что мы ожидаем друг от друга? Все мы проходили через это и знаем, что это. Мало кто будет настолько наивным, чтобы верить каждому члену группы. А если люди получают значительное вознаграждение за индивидуальные достижения, то еще меньше смысла или стимулов для создания крепких связей доверия.