Читать онлайн «МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира». Страница 46

Про организации, находящиеся в плену устаревших представлений и действий, говорят, что они угодили в ловушку собственных парадигм или собственного менталитета. Высокооплачиваемые консультанты часто дают таким инертным компаниям советы, каким образом разрушить устаревшие парадигмы, чтобы изменяться и добиваться успеха. В завтрашнем разговоре употребите слово «парадигма» несколько раз, и вы еще на один шаг приблизитесь к званию «МВА за 10 дней».

Структурой фирмы предопределяется не распределение сотрудников по группам, но и продвижение по карьерной лестнице. Предполагается, что на каждой ступеньке человек получает больше власти и полномочий. Сотрудники либо уходят, либо их увольняют, либо повышают. Удобным инструментом в руках МВА для отслеживания потока кадрового капитала является диаграмма в виде пирамиды (рис. 4.16).

Отслеживая движение людей в организацию и из нее, мы можем выявить проблемы текучести кадров, дефицита нужных знаний и «окопавшегося» менеджмента. Диаграмма помогает графически выявить «утечки» людских ресурсов и «пробки». Наемные работники появляются на различных уровнях организации, как показано слева, и перемещаются снизу вверх внутри пирамиды. Если перемещение людей с одного уровня на другой незначительно, следовательно, в организации имеются «пробки», которые у многих могут породить разочарование и вынудить их к перемещению в зону справа от пирамиды, то есть к уходу из организации. Используя этот наглядный метод, можно анализировать такие проблемы дискриминации, как барьеры, препятствующие карьерному росту женщин и представителей национальных меньшинств.

Теория систем уподобляет организации живым организмам. Ученые предполагают, что, подобно животным, имеющим эндокринную, пищеварительную и нервную системы, организационное «тело» имеет подсистемы, обеспечивающие его жизнедеятельность. Представленная в виде диаграммы организация похожа на простейшее животное.

Подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля, и уподобляется мозгу. Это роль руководителей.

Подсистема адаптации действует как «глаза» компании, отслеживающие окружающую среду. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг меняющейся рыночной ситуации, а следовательно, от нее зависит выживание компании. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых представителей, используется для адаптации.

Подсистема контроля на входе — это «рот» компании. Она контролирует приток того, чем «питается» организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.

«Пищеварительным трактом» компании служат подсистемы производства. Они преобразуют то, что поступает внутрь организации, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют заводы и фабрики.

Пищеварительный тракт приводит к подсистеме контроля на выходе. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Отдел кадров занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается придать благообразие всем действиям компании.

Чтобы наше животное дышало и нормально функционировало, подсистема координации старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем. Этот «мозжечок» поддерживает равновесие в организации, координируя все движения «тела». К средствам, используемым подсистемой координации, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании.

Теория систем – еще одно средство анализа организации с целью проверки ее здоровья или изменения ее образа жизни.

В июльском номере Harvard Business Review за 1972 г. Ларри Грейнер поместил под таким названием ставшую классической статью о болезнях роста организаций.

Грейнер предположил, что организация проходит пять предсказуемых этапов развития, названных им эволюционными, и пять кризисных периодов, названных им революционными. Его теория вполне применима ко многим организациям. Развитие представляет собой чередование периодов натягивания и отпускания управленческих вожжей в зависимости от изменений внешней среды и ситуации внутри организации.

Эволюционно-революционная схема в применении к компании Apple Computer позволяет наглядно представить историю компании с точки зрения МВА. Компания Apple Computer возникла благодаря креативности Стивена Джобса и Стивена Возняка. Начав в 1976 г., эти два предпринимателя набрали такой темп, что в 1983 г. компания, ставшая слишком громоздкой, едва не слетела с рельсов. Apple столкнулась с кризисом лидерства – в развивающейся компании не нашлось никого, кто мог бы эффективно руководить ее текущими операциями. Джобс был возвышенным мечтателем и проповедником, Возняк – волшебником в технике.

Запас креативности постепенно иссякал, и компания начала терять скорость. Продажи Apple II резко упали, а новая модель Lisa провалилась. Чтобы дать компании нужное «направление», в нее из Pepsi-Cola переманили Джона Скалли, выпускника Уортонской бизнес-школы 1963 г. Скалли провел реорганизацию Apple и сократил расходы раздутой штаб-квартиры компании. Стив Джобс и его последователи требовали большей автономии для разработки нового «прорывного» продукта, и Скалли предоставил им желаемое. Делегирование полномочий завершилось созданием компьютера Macintosh.

С Macintosh начался следующий период взрывного роста. Однако Джобс не смог ужиться с разросшейся корпорационной бюрократией и основал новую фирму, названную NeXT. В 1989 г. стареющий Macintosh столкнулся с жестокой конкуренцией, в 1990 г. прибыли упали, и в компании назрел новый кризис – кризис контроля. В помощь Скалли назначили в качестве руководителя операциями Майкла Шпиндлера, который должен был взять под контроль и восстановить прибыльность компании. К 1992 г. компания добилась успеха, но в 1995 г. опять попала в кризисное положение. Стив Джобс вернулся и возглавил новый цикл возрождения, который породил в 1998 г. компьютеры iMac и G3, в 2002 г. iPod, в 2007 г. iPhone, а в 2010 г. iPad.