Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 98

И наконец, есть два фактора, за которые отвечает непосредственно высший менеджмент фирмы. Это важнейшие вопросы, которые необходимо решить руководству, чтобы поддерживать нужное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти области нетрадиционны по природе, но их огромное влияние на долгосрочный успех организаций сегодня никто не оспаривает. Это культура корпорации и ее имидж. Корпоративной культурой называют атмосферу, или климат, в организации. Она отображает преобладающие традиции, моральные нормы и ожидания в организации и используется менеджментом для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутренний, так и внешний, – это впечатление, которое она производит на своих сотрудников, потребителей и на общество в целом. Именно это впечатление поощряет покупателей приобретать товары у одних фирм, и не приобретать у других.

Корпоративную культуру и имидж усиливает либо ослабляет репутация фирмы. Насколько успешно она достигала своих целей в прошлом? Насколько последовательной она была в своих действиях? Каковы ее показатели по сравнению с другими компаниям в ее отрасли? Насколько профессионально подготовлены ее сотрудники? Ответы на эти вопросы покажут, насколько хороши культура и имидж компании.

После проведения внутреннего аудита, выявления сильных и слабых сторон и определения степени важности разных факторов менеджмент может выявить области, требующие первостепенного внимания, области, которые могут подождать, и области, в которых можно воспользоваться преимуществами, имеющимися во внешней среде.

Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями организации, менеджмент определяет стратегию. На этом этапе уже найден ответ на вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» и можно перейти к следующим: «Куда мы направляемся?» и «Как мы можем попасть из той точки, где находимся сейчас, в ту, в которой хотим быть?».

Каждая организация имеет четыре основные стратегические альтернативы. Их вариантов имеется множество, но мы ограничимся обсуждением наиболее общих направлений. Мы обсудим основные альтернативы, причины, по которым компании выбирают ту или иную из них, и ситуации, в которых наиболее вероятен успех каждой стратегии. Вот эти альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и комбинация этих трех стратегий.

Ограниченный рост

Эту альтернативу выбирает большинство организаций. При выборе стратегии ограниченного роста в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями, когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение. Это самое простое, удобное и наименее рискованное направление действий организации. В общем и целом, менеджмент не любит перемен, и если в прошлом фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, работала успешно, то, скорее всего, она будет следовать ей и дальше.

Рост

Стратегия роста заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Это вторая по частоте выбора альтернатива, характерная для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Ее выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. В изменчивых отраслях рост просто необходим; в статичных его отсутствие или неудача при диверсификации обычно приводит к атрофии рынков и прибылей. Исторически сложилось так, что наше общество относится к росту, как к позитивному явлению. Для многих менеджеров он означает власть, а власть – это благо. Акционеры обычно приравнивают рост, особенно краткосрочный, к немедленному увеличению богатства. К сожалению, многие фирмы сегодня жертвуют долгосрочным благосостоянием ради кратковременного роста.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента, а внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (скажем, когда фирма-производитель приобретает фирму-дистрибьютора или одна фирма по выпуску напитков покупает другую). Иногда в результате роста создаются конгломераты, т. е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях. Сегодня самой распространенной формой роста является слияние. Яркие примеры – недавние слияния Renault и American Motors, Bendix и Allied Chemical, American Express и Shearson.

Сокращение

Реже всего, лишь в крайнем случае, менеджеры выбирают стратегию сокращения, когда цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. По сути, для многих фирм сокращение означает хороший способ упрощения и изменения фокуса операций. Эта альтернатива имеет несколько вариантов.

1. Ликвидация. Самым радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 году Air Atlanta, ориентированная на качественное обслуживание авиакомпания, из-за чрезмерно жесткой конкуренции (и чтобы расплатиться с кредиторами) вынуждена была прекратить свою деятельность и ликвидировать все активы.

2. Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций. Так, Avon Products намерена продать за 151,2 млн. долл. свое подразделение торговли по каталогам, рассчитывая благодаря полученной наличности сократить свою задолженность по векселям на сумму свыше 300 млн. долл.

3. Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль. В 1986 году сеть бакалейных магазинов Stop & Shop сообщила о потерях 2 млн. долл. в результате сокращения операций, но уже через год только за второй квартал 1987 года она получила прибыль в размере 118 %. Целью менеджмента было сокращение операций до управляемого и более прибыльного уровня.

Чаще всего стратегию сокращения выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо просто для того, чтобы спасти организацию.

Комбинация

Комбинацию всех или некоторых из описанных выше альтернатив, как правило, выбирают крупные фирмы, активно работающие в разных отраслях. Так, Revlon Group, согласившись продать значительную часть своего бизнеса по выпуску средств для ухода за глазами, в то же время предприняла агрессивные попытки приобрести Gillette, предлагая за нее 5,41 млрд. долл. (рост).