Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 73

Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя собственное исследование. Анализ рынков настолько широко используется для прогнозирования восприятия потребителями новых продуктов, телешоу, фильмов и политиков, что он сам по себе стал важным направлением деятельности почти всех крупных организаций, но научным его считать нельзя. Например, именно исходя из результатов такого анализа фирма Columbia Pictures отказалась от участия в создании фильма Е.Т. Это решение было принято на основе оказавшегося неверным суждения, что фильм будет интересен только для детей младше восьми лет; на практике он стал самым кассовым продуктом киноиндустрии.

Для действительно объективной оценки вероятности необходимо иметь достаточный объем статистически достоверной информации. Например, никто не мог бы предсказать, купят или не купят миллионы американцев ПК, протестировав идею всего на нескольких десятках семей. Для этого понадобилось собрать мнения нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, монета может лечь «решкой» вверх десять, двадцать и больше раз подряд. Следовательно, если страховая компания, в которой застраховано пятьдесят тысяч автомобилей, может довольно точно предсказать свои выплаты по полисам, опираясь на статистические средние данные о народонаселении, то менеджер небольшой компании этого сделать не сможет. Один из пятнадцати застрахованных в ней автомобилей может попасть в такую аварию, что фирме придется возместить ущерб в несколько миллионов долларов.

Часто организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности, но здесь помогает опыт менеджеров. В такой ситуации менеджер может использовать суждение для оценки субъективной или подразумеваемой вероятности. Пример подразумеваемой вероятности – ставки на бегах, которые делаются до начала забегов. В этом случае человек имеет информацию и опыт (он знает, как лошадь выступала раньше), но для оценки объективной вероятности этого недостаточно.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенности, если вероятность потенциальных результатов оценить невозможно. Это обычно происходит, когда необходимо учесть настолько новые и сложные факторы, что собрать достаточно релевантной информации о них нельзя. Неопределенность характерна для решений, принимаемых в быстро изменяющейся среде. Самый высокий потенциал неопределенности характерен для социокультурной, политической среды и среды высоких технологий. Следует, однако, отметить, что на практике в условиях полной неопределенности управленческие решения принимаются крайне редко.

Сталкиваясь с неопределенностью, менеджер имеет два варианта действий. Во-первых, он может попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, что зачастую позволяет снизить фактор новизны и сложности проблемы. Менеджер объединяет эту информацию и новый анализ с имеющимся опытом, суждениями и интуицией и включает в оценку фактор субъективности. Далее в этой книге описан интересный новый подход к сбору дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях – метод групповой экспертной оценки (метод Дельфи).

Во-вторых, менеджер может выбрать направление действий на основе прошлого опыта, суждений или интуиции, т. е. применить субъективную оценку вероятности. Это необходимо, если нет времени для сбора дополнительной информации либо затраты на ее сбор слишком велики. Временные и информационные ограничения – важнейшие факторы всех управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда

С течением времени ситуация обычно меняется, причем иногда настолько, что исходные критерии теряют свою значимость. Следовательно, решения следует принимать и реализовывать, пока информация и предпосылки, на которых они основаны, достоверны и точны. Зачастую это сделать трудно, поскольку момент принятия решения и его реализации разделяет определенный период времени. Например, Du Pont для разработки нейлона потребовалось двадцать пять лет. Кроме того, как подсказывает здравый смысл, чтобы желательное действие сохранило свою обоснованность, решение следует принимать довольно быстро. Нет смысла анализировать варианты получения денежных средств на будущие месяцы, если деньги нужны через неделю. Именно такие временные ограничения иногда вынуждают менеджеров опираться на суждения и даже на интуицию, тогда как в нормальных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Следует учитывать и вероятность того, что ваше решение опередит время. Многие компании вложили миллионы долларов в новые проекты, рассчитывая опередить конкурентов, но получалось, что опоздавшие фирмы оказывались в выигрыше. Например, Minnesota Mining and Manufacturing разработала процесс цветного копирования еще в 1961 году, но первый удачный вывод продукта на рынок фирмой Xerox состоялся только в 1975 году.

Рационально решить проблемы невозможно без информации, которая, однако, зачастую недоступна или слишком дорога. В ее стоимость входит время менеджеров и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и т. д. Поэтому менеджеру необходимо решить, будет ли выгода от дополнительной информации настолько существенной, чтобы оправдать расходы на ее сбор.

Если получить информацию при разумных затратах немедленно невозможно, но такая возможность скоро появится, лучше всего отложить решение. Но это разумно лишь при условии, что временной фактор не является критическим, а потери от задержки будут с лихвой компенсированы выгодами в результате более качественного решения. Эти факторы обычно оцениваются менеджментом субъективно, особенно затраты своего рабочего времени и ожидаемые улучшения.

На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.