Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 243

Необходимость создания эффективных официальных каналов и процедур коммуникации очевидна, но в последние годы становится все понятнее, что не менее важную роль в повышении производительности играют неформальные каналы. Частично это обусловлено резким увеличением объема информации и сокращением времени ее эффективного использования. Неформальные коммуникации – как горизонтальные, так и вертикальные – ускоряют поступление информации туда, где она необходима. Они также заполняют пробелы в информационной системе, что очень ценно, учитывая, что в современной среде постоянных перемен даже самая совершенная информационная система менеджмента не способна удовлетворить все потребности менеджмента в информации. Неформальные коммуникации помогают лидерам организации сформировать ощущение тесного соприкосновения, которое просто необходимо, чтобы направить усилия небольших и неформальных групп на повышение производительности.

Информационные сети – относительно новое явление; это квазиузаконенная версия неформального канала коммуникации. Они могут быть в высшей степени организованными и абсолютно неформальными и являются средством совместного использования информации, представляющей специальный либо профессиональный интерес для организаций и отдельных лиц, практически не связанных друг с другом. Концепция таких сетей становится все популярнее в связи со все возрастающей трудностью отсева нужной информации от общего объема доступной информации по конкретному вопросу. В наше время такие сети широко используются в области социальных проблем и политической деятельности и пользователями ПК.

Используя информационные технологии, можно повысить производительность самого процесса принятия решений. Качественная информация, т. е. релевантная, точная и своевременная информация, несомненно, является необходимым условием для принятия качественных решений. Информационные технологии могут напрямую улучшить процесс принятия решений, позволяя менеджеру использовать больший объем информации и устраняя некоторые наиболее трудоемкие операции. Например, менеджер по финансам благодаря соответствующим компьютерным программам сможет рассмотреть намного больше возможных альтернатив, чем его коллега, который затратит не один день на традиционные расчеты.

Как мы знаем, в организации все взаимосвязано. Недорогие компьютерные технологии способны полностью изменить структуру компании. Сегодня многие решения, ранее требовавшие привлечения специалистов, принимаются менеджерами низового звена, например мастерами и бригадирами. А если менеджер может принимать более качественные решения и перерабатывать больший объем информации, то увеличивается объем вопросов, подконтрольных ему, и расширяется сфера его ответственности. Кроме того, внедрение новых коммуникационных технологий позволяет избавиться от проблем, связанных с управлением географически разбросанными подразделениями.

Уже сегодня в плане повышения производительности сделано многое. В одном из недавних отчетов говорится:

Менеджеры высшего звена поняли, что большую часть информации, которую раньше собирали менеджеры среднего уровня, быстрее, экономичнее и с большей степенью точности можно собрать с помощью компьютеров, и начали считать средний уровень управления «лишним». Они стали относиться к своим, ими же созданным «феодальным поместьям», как к огромным затратным центрам, мало что делающим для получения прибыли, но требующим больших накладных расходов. Менеджеры, которые раньше с огромным желанием расширяли штат, рассматривая его как символ своей власти, сегодня с завистью смотрят на японских конкурентов, которые поняли, что «меньше» иногда означает «больше»… Корпоративная структура приспосабливается к более широкому сбору информации и к организации потока информации непосредственно из цехов в кабинеты высшего руководства без редакции, контроля и дополнительных мнений, т. е. без всего того, что раньше входило в функции менеджеров среднего звена.

Лидерство – это качество многих великих менеджеров, которому трудно дать определение, но которое имеет огромное влияние на производительность. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, многие преуспевающие компании, «например IBM, P&G, Emerson, J&J и Dana, сформировали свой имидж благодаря одному человеку… Они создали культуру, впитавшую ценности и принципы их великих лидеров, и эти ценности живут и действуют уже много десятилетий после ухода этих великих гуру».

Участие работников и качество решений

Харизматические лидеры часто добивались феноменальной кратковременной производительности. Но в современном мире сложных организаций лидерство, основанное на участии людей в управлении, является намного более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста производительности. Опрос исследовательской фирмы Gallup показал, что большинство рабочих США считают, что, если им позволят участвовать в решении вопросов, связанных с их работой, они будут работать старательнее и лучше. Неудивительно также, что, по их мнению, эти дополнительные усилия должны быть вознаграждены.

Неформальные организации и небольшие группы

Как вы узнали из главы 15, ранние исследования поведения людей на рабочем месте показали, что неформальные организации сильно влияют на производительность. Чтобы вся организация была нацелена на повышение производительности, необходимо привлечь к этому вопросу внимание неформальных групп. Направляя их усилия на повышение производительности, в чем особенно преуспели японцы, вы будете иметь в распоряжении весьма эффективное средство постоянного и неуклонного роста производительности. Кружки качества, по сути, – это легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей путем признания руководством их вклада в общее дело и вознаграждения за успехи.

Формирование духа коллективизма

Харизматические лидеры обычно четко знают, что нужно для создания духа коллективизма, необходимого для успеха организации. Дух коллективизма, характерный для всех наиболее преуспевающих организаций, частично определяется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством компании и рядовыми сотрудниками. Ее можно создать, только если лидер организации время от времени выходит за рамки официальных каналов коммуникации и непосредственно общается с людьми на всех уровнях. Как заявил Рене Макферсон, принимая бразды правления Dana Corporation, «ничто так не притягивает людей, ничто так не поддерживает доверие и не развивает энтузиазм, как непосредственное общение». Многие знаменитые и наиболее эффективные менеджеры имели такой дар: Т. Уотсон из IBM, У. Биб из Delta Airlines, Р. Крок из McDonald’s, У. Хьюлетт из Hewlett-Packard и т. д. Описывая жизнь Т. Уотсона, Fortune писала: «Почти каждый вечер он на мероприятиях и празднествах в бесчисленных клубах своих работников. Он общается с ними не как любопытствующий начальник, а как старый друг».